美國事故車行業(yè)的投資、兼并與重組(二)

“第一輪投資沒有達到預期的主要原因之一是，無論是在管理、還是技術層面, 事故車維修廠還沒有準備好市場所需的經營水平。多店經營在技術與管理上達到一致性的難度,遠比整合者認識到的難很多。"

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Karen Fierst女士，美國事故車維修領域的知名人士,曾任職于美國汽車零部件認證協會(CAPA)。Karen女士自1998年成立KerenOr Consultants公司以來,為美國及其他海外客戶提供了廣泛的汽車后市場咨詢服務,為客戶建立行業(yè)關系提供了有力的指導和幫助。目前,她擔任美國車 身理事會(NABC)理事,是美國汽車服務協會(ASA)、美國汽車后市場行業(yè)協會(AAIA)、美國事故車維修專家學會(SCRS)、行業(yè)婦女組織 (WIN)的成員,也是美國事故車行業(yè)會議(CIC)的聯席會委員。

聰明的企業(yè)主意識到商業(yè)環(huán)境正在改變,很多非汽車領域的企業(yè)正在進行兼并重組。計算機的出現、保險公司已有的 DRP項目、各自為政的行業(yè)現狀、維修廠產能過剩等為投資、兼并與重組提供了獨特的機會。早期整合者創(chuàng)辦的“標準事故車中心”, 為了擺脫企業(yè)運營的無效性,在開發(fā)新業(yè)務模式時開始與保險公司通力合作。一些維修廠希望與其他維修廠合作共事,成為保險公司的優(yōu)選供應商,于是開始在當地 購買維修廠。

據“標準事故車中心”原始創(chuàng)立者之一、現美國FIX Auto公司首席執(zhí)行官Erick Bickett先生介紹,該事故車中心成立于20世紀 90年代初。隨著創(chuàng)建大型、多店式事故車維修企業(yè)構想的出現,在 1996年開始進行收購與整合。創(chuàng)始者們希望事故車行業(yè)能出現與其他正在或者已經整合的零售業(yè)相類似的商業(yè)模式。他們最初的商業(yè)計劃是通過購買現有維修廠 實現進一步發(fā)展,并認為市場已經為此做好了準備。圖2所示為1980-2013年美國事故車維修的市場規(guī)模變化,這里所體現的維修廠數量包括獨立維修店與 經銷商運營店。對比一組數據,在維修市場中,2006年每店平均銷售量為66.6萬美元,2013年每店平均銷售量為90.1163萬美元。

一段時間過后,那些維修廠在商業(yè)融資及實施轉變的過程中認識到,他們需要被證明已經成功的專業(yè)管理模式來幫助 他們成長。因此,他們雇傭了專業(yè)的管理技術人員。為了購買更多維修廠,他們需要更多資本投資,于是他們求助于私募股權投資者。私募股權投資者對投資回報有 一個期望值,而這些維修廠的整合者們也認為能夠達到這樣的期望值。

他們希望,通過向保險公司提供“多店經營、單點聯絡”的概念;購買維修廠、發(fā)展規(guī)模經濟的經營模式; 同時各門店保證統一、高品質維修質量,可以吸引保險公司幫助他們推動業(yè)務發(fā)展。多店式經營的統一性將使保險公司了解了:多店網狀式經營帶來的益處,同時通 過消除或減少與維修廠的矛盾沖突,保險公司最終將與維修廠建立并發(fā)展成可信賴的合作關系。

投資者最后找到了多店連鎖的經營者,他們關注的共同點是,像“標準事故車中心”以及“M2”那樣,建成區(qū)域性、多店式經營的事故車維修連鎖企業(yè)。M2與“標準事故車中心”一樣,是一家經過整合的事故車維修連鎖企業(yè),這兩家均成立于美國加州。

整合兼并的時代已經開始。重要的是,整合者們將事故車維修店的腳步邁向更遠。一些老牌維修店主決定賣掉原有的 維修廠,加入新成立的整合者隊伍中。他們認為,在與整合者的競爭中,與其將一生工作所得進行無回報的投資,還不如加入整合隊伍獲取一部分應得的收益。幾年 過去了,整合者與他們的私募股權合作者通過深入合作,不斷成長而強大。

在2001年,行業(yè)資深人士、美國Auto Claims Help公司的擁有者—Charlie Baron先生為美國《車身維修店商業(yè)雜志》撰文寫道:“據美國《有限公司》雜志統計,‘標準事故車中心’在美國發(fā)展最快的公司中排名第九位。它不止吸引 了大家的注意力,更吸引了資金。2000年,該中心從2家私人風險投資集團獲得2 000 萬美元投資,為公司發(fā)展注入了強大力量。2001年秋,另一家由幾個保險公司組成的投資集團又為其注資4 000萬美元。”

很多獨立事故車維修店主,他們并不想賣掉自己的修理店, 成為正在興起的、多店式維修網絡的參與者,他們想要觀望多店經營企業(yè)在市場多變情況下的持續(xù)競爭能力。

在第一輪兼并整合中,私募股權投資者及整合者們所期待的結果并未發(fā)生。美國Fix Auto的Bickett先生對此解釋說,無論是不是以私募股權的方式投資,保險公司都沒有入股事故車維修店的概念。對于保險公司來講,衡量維修廠業(yè)績的 技術還沒有完全開發(fā)出來,他們尚不信任那些維修廠的經營。由于缺少保險公司的支持,多店網絡化經營則陷入了不理想的境地。保險公司的支持對維修廠來說非常 重要,維修廠需要通過增加維修總量才能獲得規(guī)模經濟儲值并達到預期收益。Bickett先生非常熟悉并理解事故車維修行業(yè),對事故車行業(yè)按照投資者期望及 要求快速發(fā)展的狀況表示不安。于是,他選擇離開了“標準事故車中心”。

另一個挑戰(zhàn)是,早期整合者不能為維修廠持續(xù)提供維修業(yè)務。這方面的欠缺,再加上保險公司不支持的懷疑態(tài)度,最 終導致整合者們無法達到他們的盈利預期。對投資者而言,沒有達到目標他們就會選擇退出市場。在我采訪到的一些行業(yè)專家看來,第一輪投資沒有達到預期的主要 原因之一是：

無論是在管理、還是技術層面, 事故車維修廠還沒有準備好市場所需的經營水平。多店經營在技術與管理上達到一致性的難度,遠比整合者認識到的難很多。

在問到第一輪整合失敗的原因時,美國Supplement公司(美國汽車行業(yè)金融咨詢公司,網址supp- co.com)主管Brad Mewes 先生對我說,“第一輪整合并沒有失敗,只是一些整合者沒有成功實施他們的商業(yè)計劃而已。然而,過去的經驗可以為未來的發(fā)展提供參考。目前,有3家非常成功 的多店式經營的事故車維修企業(yè),成為第一輪整合投資的受益者,如今他們的業(yè)務也非常興旺發(fā)達。這其中包括:本文之前提到的標準事故車中心(網 址:http:// calibercollision.com/ )、美國汽車車身與玻璃維修企業(yè)—ABRA (網址:http://www.abraauto.com)以及博伊德集團 Boyd Group在美國經營的Gerbera事故車維修企業(yè)(網址:http://www.boydgroup. com/Home.asp.)。Boyd Group是一家加拿大上市公司,也是北美唯一一家公開交易的多店連鎖經營的事故車維修企業(yè)。”

FOCUS投資銀行執(zhí)行董事、“標準事故車中心”創(chuàng)立者之一David Roberts先生,在總結第一輪投資、兼并與重組時這樣說道:“每個行業(yè)經歷的瘦身都是從整合、兼并開始的。事故車維修行業(yè)發(fā)生變革的時機已經成熟,但是維修廠與保險公司的關系還是對立的。

然而,讓維修廠合并在一個品牌下,集體向保險公司推廣,以獲得更多維修量、更好的價格,并非一件簡單的事。即 使維修廠的經營參與者擁有共同的所有權,但也很難保證他們意見一致,與保險公司建立合作關系花費的時間,遠比預期長。而當時也沒有有效的方法來衡量維修廠 的效益產出,20年前維修廠并沒有用KPI(關鍵性能指標)指數衡量業(yè)績,而現在的維修廠時刻都在用KPI衡量其績效。”

投資、兼并與重組的第二次浪潮

曾經有幾年,美國事故車行業(yè)投資、兼并與重組的熱潮逐漸降溫并放緩,但當時事故車維修行業(yè)的產能仍然過剩,店 鋪過多但工作量少,不足以支撐所有維修店的運營。維修店的成本增加、技術及培訓需要投資、車輛嚴重受損導致更多車輛報廢、可修復車輛數量下降導致收益縮 水,再加上維修店店主老齡化、尚沒有成形的退出計劃、缺少市場推廣等,最終導致一些店鋪停工歇業(yè)。

與此同時,過去被稱為“兼并者”的多店連鎖經營者們 (MSO),并沒有急于拓展維修連鎖店的數量,他們決定自己承擔責任改善公司內部運營,著手開發(fā)企業(yè)內部“標準運營序”(SOPs)。這個標準程序概括了 維修店如何運轉與經營的方法,兼并者將標準運營程序推廣到各區(qū)域運營店鋪,并在培訓、設備、精簡運營等方面投入資金,以期得到更佳的維修周期。同時,他們 也加強與保險公司DRP項目合作,有些經營者們甚至參與了20個不同保險公司的DRP項目。

隨著時間的推移,保險公司要求維修廠不斷提高業(yè)績的技術條件已經成熟,例如維修廠在客戶服務、維修費用、修復 周期、配件的選擇(例如后市場部件、循環(huán)用部件、再制造件)等方面的做法和行為已經可以衡量,而保險公司也正是用這些來評估并衡量維修廠的效益,并稱之為 KPI。

但是,當保險公司引入KPI體系時,維修廠最初并不太接受。問題在于,每家保險公司都有自己的KPI體 系,KPI指標不統一為維修廠帶來了煩惱和困惑。而保險公司仍在不斷地調整各自的KPI指標,試圖推動維修廠改善操作環(huán)節(jié)。這些做法使KPI指標向著保險 公司期待的方向發(fā)展,但降低了維修廠效益,沒有為維修廠帶來正向的結果。

一些進取型獨立維修廠了解并實施了精細化經營措施,為提高效率達到快速維修的目的,他們去掉了業(yè)務流程中無用 無益的行為。對于維修廠和保險公司來說,快速維修是雙贏的選擇。多店式連鎖經營者以及進取型獨立維修廠廠主們,都在試圖開發(fā)并實施最佳方案,降低日常開 支,簡化操作及工序流程,試圖增加利潤空間?？傊?這些維修廠實施可以預知結果的方案,按專業(yè)機構的方式運營。另外,他們與保險公司建立了強大、可信賴的 合作關系。盡管有一些維修廠對保險公司詬病不止,但更為進取的維修廠廠主們則認為,與保險公司需要維修廠一樣,維修廠是需要保險公司的,維修廠與保險公司 更像是伙伴而不是對手。這樣的實用態(tài)度對維修廠帶來了好處,更產生了保險公司與維修廠雙贏的結果。

2007-2009年期間,正值美國經濟不景氣之時,很多事故車維修廠廠主決定賣掉其店鋪。這主要是因為這些 維修廠盈利能力下降,而多店經營者們開始慢慢地擴張其領地,伸向這些盈利能力下降的企業(yè)。因為整體經濟形式不好及企業(yè)估值不高,這些維修廠最終都選擇折價 售出。表2、表3所示為2011-2014年間多店連鎖品牌門店數量及其增長情況。多店經營者們一旦買入維修廠,就會引入自己的運營體系,其結果都是比原 店主獲得的利潤更高。通常,這些維修店都是通過私募股權投資購買的,他們?yōu)槊绹鹿受囆袠I(yè)的發(fā)展帶來了第二次機遇。

最近美國私人投資公司Romans Group LLC的資金主管、執(zhí)行合伙人Vincent Romans先生、保險解決方案集團 (Insurance Solutions Group)執(zhí)行合伙人及StoneRidge顧問公司高級顧問Stephen Applebaum先生,在一份報告中指出:大約在2007年左右,一些私募股權投資者們開始在事故車行業(yè)尋找更大的投資機會。他們尋找的是,那些與低谷 期(經濟活動較少、價格較低的時期)及從2007年至今緩慢恢復期相比,能夠產生相當或更高回報的投資機會。

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