王石守護萬科的最后712天:完成了最后目標

一切都要回到2015年那個A股大幅波動后的夏天。8月27日，王石首度對寶能舉牌表態(tài)：“股市過山車，野蠻人強行入室，萬科進入31周年之際，萬科人應對的姿態(tài)。” 就在前一天，寶能拿下萬科15.04%的股權，首此超過華潤。

此后，寶能與華潤對第一大股東之位進行了簡單交鋒，并在2015年12月中旬加速增持，并將萬科A股票連續(xù)打板，控制意圖溢于言表。旋即，王石在內(nèi)部講話中喊話，不歡迎寶能系成為萬科第一大股東，因為“信用不夠”。

僅6個月后，王石便“自己打臉”。在2016年股東大會上，王石自顧澄清并道歉：“我用的是惡意收購，惡意收購在證券市場上是中性詞。我的態(tài)度或有需要反省的地方，這個局面如果大家覺得是我王石造成的話，我表示歉意?！?/p>

出爾反爾并非王石糊涂，而是形勢所迫。前期的強硬喊話并未令寶能退卻，反而繼續(xù)增持萬科，并拋出罷免董事會議案。而原本被視為萬科管理層后盾的華潤亦公開嗆聲，直指內(nèi)部人控制。在此情況下，王石幾乎沒有決戰(zhàn)籌碼，與寶能、華潤緩和是最好的“拖延之計”。

僅僅這些顯然不夠抵御“野蠻人”。2015年末，王石及其管理層獲得了另一家舉牌萬科的險資——安邦的認可，公開聲明，歡迎安邦成為萬科重要股東。2016年3月，萬科宣布擬與深圳地鐵展開重組，此舉亦被視為王石從深圳國資方面尋求幫助。2016年7月，萬科方面舉報寶能資管計劃違法違規(guī)，意圖“釜底抽薪”。

據(jù)接近萬科的人士透露，在寶能建倉完畢后，王石幾乎馬不停蹄地拜訪涉事或非涉及的各方，在除深圳以外的多地逗留許久，尋求支援和幫助。

在熟悉該事件的人士看來，幾乎是王石獨自將萬科帶了回來。在2016年的股東大會上，每當有股民喧鬧，總是王石發(fā)話平息爭執(zhí)。棘手的問題，也是王石付諸一笑。股民要求道歉，也是王石站出來起身致歉?！安皇怯袅敛辉敢庾?，而是那個時候，萬科需要的是王石?！?/p>

有地產(chǎn)界人士認為，王石退休傳言早已有之，但熟悉王石的人，沒有誰會相信那是真的?？扇缃褚磺袎m埃落定，萬科依然留在深圳，接掌的還是心中之人，王石徹底離去也不再意外。

沒有任何預兆、卻并不出乎意料地伴隨著一紙公告的發(fā)布，萬科30年來最重要的一次“王”的交替昨天上午突然而至。在公告宣布了萬科新一屆管理層正式出爐的同時，萬科創(chuàng)始人與現(xiàn)任董事會主席王石發(fā)出公開信，表態(tài)退出此次董事會提名，將接力棒交給郁亮團隊。從1990年加入萬科開始，在萬科服務了27年、執(zhí)掌管理層17年之后，郁亮終于迎來了真正屬于他的“亮時代”。

從萬科公告來看，董事會候選名單中郁亮排序居于首位；從王石的卸任“囑托”看，郁亮是不二的交棒對象；而深鐵針對萬科新任管理層名單的官方表態(tài)，也明確提到“萬科團隊在郁亮先生的帶領下”，多處細節(jié)都暗示，郁亮大概率將升任萬科新一任董事會主席。

對郁亮本人而言，萬科董事長的新職或許是一份遲到的獎賞。生于1965年的郁亮，是江蘇蘇州人。1990年加入萬科時，郁亮并未顯得高人一籌。1992年的一天，他忽然闖進王石的辦公室，要老板提拔自己。在聽取了他細膩的分析和果敢的建議后，王石對這個毛頭小伙頗為贊賞，并迅速將其提拔。這樣的毛遂自薦，郁亮在王石面前做過好幾次——從部門主管到部門副經(jīng)理再到部門經(jīng)理，都是他主動要來的。

2000年，34歲的郁亮全面負責公司。當時，他面臨著嚴峻考驗：萬科困守在珠江三角洲，基本拿不到土地，年銷售額僅35億元。即便如此，在一次發(fā)展規(guī)劃暢想會上，郁亮的團隊還是提出了一個大膽的“計劃”：從2004年開始，用10年時間，萬科的年銷售額將達到1000億元。王石嚇了一跳：“年輕人不要浮夸。”郁亮堅定地告訴王石，這個未來不是夢。

這個“夢”，郁亮提前4年就實現(xiàn)了。2010年，萬科全年銷售額1081.6億元，成為中國首個千億房企，也造就了中國房地產(chǎn)史上的一個新紀錄。此后，萬科銷售規(guī)模逐漸遞增，從2000年時35億元的年銷售額，到2016年全年銷售總額3647.7億元，16年間，郁亮帶領下的萬科年銷售規(guī)模翻了104倍。

在很多業(yè)內(nèi)人士和萬科員工看來，萬科能夠多年來笑傲樓市，得益于兩個男人：一個是創(chuàng)始人王石，另一個則是如今掌舵的郁亮，他對萬科的貢獻有目共睹，無人替代。對于股權紛爭歸于平靜之后的萬科而言，穩(wěn)定、融合和發(fā)展將是很長一段時間內(nèi)的主旋律，由郁亮身兼董事長與總裁兩職或是一個大概率事件。

從微胖大叔，到運動型男；從“三高”人士，到國家級運動健將；從職業(yè)經(jīng)理人，到行業(yè)大佬；從以實干、內(nèi)斂、謙和、謹慎形象示人的郁總，到尖銳與幽默并存、親和又不失霸氣的亮哥，郁亮似乎一直在努力擺脫一個影子，樹立全新的自我品牌形象。在長達17年的努力與積淀之后，郁亮帶領著萬科，迎來了他的“亮時代”。

此前坊間曾流傳，郁亮與王石在萬科發(fā)展方向上最大分歧在于，王石堅定認為萬科應該做減法，專注于純粹的物業(yè)開發(fā)，對標公司是美國的帕爾迪；而郁亮則認為，萬科應該多條腿走路，在他的主政下，萬科涉足商業(yè)地產(chǎn)、物流地產(chǎn)、教育、養(yǎng)老、體育等領域，并積極開拓海外業(yè)務。2014年時，郁亮正式提出，萬科將由傳統(tǒng)的住宅開發(fā)商向“城市配套服務商”轉型。

在業(yè)務層面，從2011年提出“樓市下半場”，到2015年提出“賽馬論”，在郁亮的主導下萬科內(nèi)部開始推行“賽馬機制”，成立多個新的事業(yè)部來推動業(yè)務轉型?！鞍衙總€新業(yè)務像賽馬一樣拉出來遛遛，各地、各事業(yè)部都以賽馬的模式，試錯、競爭，一旦確定好模式，就由總部推進，各地復制推廣?！庇袅猎绱藢γ襟w詳解他的賽馬機制。

樓市進入“白銀時代”，何去何從無人指明方向，在不斷的試錯中為房地產(chǎn)行業(yè)趟出一條路，在郁亮看來，這才是行業(yè)“老大”該做的事。在萬科萬億景愿中，郁亮對業(yè)務轉型設立的目標是“傳統(tǒng)住宅銷售業(yè)務占比一半左右，一半市場來自新業(yè)務”。不管是上海的“熱帶雨林”，還是北京的“6+X”，或是廣深區(qū)域的“八爪魚”，萬科的野心早已不是單純提供住宅的開發(fā)商，而是涵蓋一個人衣食住行、生老病死全生命周期的配套服務商。

在人才儲備方面，去年底，萬科股權戰(zhàn)熱火朝天之際，萬科總部秘密開啟了一項海外精英人才招募計劃，郁亮親自給這項計劃取名為“春暖花開”計劃。這個計劃的第一屆取名“春字班”，從去年秋天開始招人，目前已招齊10人，將在今年7月入職；第二屆“暖字班”，以此類推，為期四年，共計約招聘五六十人。

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