高瓴張磊：騰訊沒有電商基因，最終撮合其與京東結(jié)盟

在研究驅(qū)動和理解時間價值的基礎(chǔ)上，尋找具體的好生意、好企業(yè)是投資人必須完成的功課。那怎樣的生意和企業(yè)是好的生意和企業(yè)呢？巴菲特認為其中的關(guān)鍵是尋找護城河。我們在實踐中也有一些思考。

巴菲特曾經(jīng)有過這樣一段表述：“就互聯(lián)網(wǎng)的情況而言，改變是社會的朋友。但一般來說，不改變才是投資人的朋友。雖然互聯(lián)網(wǎng)將會改變許多東西，但它不會改變?nèi)藗兿矚g的口香糖牌子，查理·芒格和我喜歡像口香糖這樣穩(wěn)定的企業(yè)，努力把生活中更多不可預料的事情留給其他人。”

毋庸置疑，這段講述是巴菲特投資理念的重要體現(xiàn)，他喜歡有護城河的生意。比如，在20世紀50年代的美國，品牌是最大化也是最快發(fā)揮效用的護城河，因為品牌具有降低消費者的搜索成本、提高退出成本等效用。直到很多年后，人們依然對品牌有著統(tǒng)一的認知和偏愛，品牌形象及其代表的產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)文化等要素成為影響人們購買決策的關(guān)鍵。如果可以把時間維度無限拉長，把時間的顆粒度無限縮小，或許還能看到一些新的東西。

沒有靜態(tài)的護城河

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對傳統(tǒng)行業(yè)的改變，從獲取信息、引發(fā)消費訴求，到形成購買決策和完成交易，當下和過去完全不同。特別是隨著電商的興起和消費者的代際變遷，許多新變化、新玩法出現(xiàn)了。一方面，隨著產(chǎn)業(yè)鏈的不斷完善，品牌的產(chǎn)生越來越快，試錯和創(chuàng)新成本越來越低，越來越多的新奇品牌相繼產(chǎn)生；另一方面，消費者從未像現(xiàn)在這樣擁有如此多的選擇，消費者不再統(tǒng)一認同大眾化的品牌，而是通過看點評或是社群推薦、KOL或KOCA試用，選擇真正符合自己“調(diào)性”或需求的產(chǎn)品，有些甚至完全是為了標新立異。消費者的搜索過程不再需要花費大量的時間成本，反而充滿了樂趣。同時，由于互聯(lián)網(wǎng)對品牌的沖擊，有人說在網(wǎng)上通過意見領(lǐng)袖創(chuàng)造價值效率更高，有人說對終端渠道特別是對稀缺渠道的把握變得更加重要，還有人說沒有哪個品牌能真正擁有消費者，這些品牌不過是為下一個品牌暫時保管消費者的熱情而已……諸如此類的變化還有很多。所以，品牌無法成為永遠的護城河，甚至有一些老的品牌會成為掣肘和包袱。

哈佛大學管理學教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）在其“創(chuàng)新三部曲”B中對創(chuàng)新做出了新的系統(tǒng)性詮釋。與許多人認為的不同，他所強調(diào)的創(chuàng)新，其關(guān)鍵不在于技術(shù)進步，更不在于科學發(fā)現(xiàn)，而在于對市場變遷的主動響應。創(chuàng)新者的窘境在于管理者犯了南轅北轍或者故步自封的錯誤，市場的變化導致其原有的護城河失去價值。

在創(chuàng)新層出不窮的時代，人們需要重新審視傳統(tǒng)的護城河是否還能發(fā)揮作用。在傳統(tǒng)視角下，護城河的來源包括無形資產(chǎn)（品牌、專利或特許經(jīng)營資質(zhì)）、成本優(yōu)勢、轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)效應和有效規(guī)模，所有這些要素都在幫助企業(yè)獲得壟斷地位，從而獲得經(jīng)濟利潤。因為壟斷意味著企業(yè)掌握了定價權(quán)，這樣企業(yè)就可以在一段時間內(nèi)非常優(yōu)越地面對競爭。人們總是習慣性地認為競爭越少越好，但是，一旦沒有了競爭對手，企業(yè)的競爭力往往也會隨之消失。補貼或者壟斷產(chǎn)生不了偉大的企業(yè)，只有在競爭中才能產(chǎn)生偉大的企業(yè)。把企業(yè)做大是可能的，把企業(yè)做成永恒是幾乎不可能的，任何企業(yè)都有滅亡的一天。尤其是企業(yè)一旦具備壟斷地位，從基因角度看，它是否還能擁有足夠的動力去不斷創(chuàng)新？這是企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。更何況，在現(xiàn)在的時代，究竟有沒有真正意義上的壟斷，也是必須思考的問題。

我所理解的護城河，實際上是動態(tài)的、變化的，不能局限于所謂的專利、商標、品牌、特許經(jīng)營資質(zhì)，也不是僅僅依靠成本優(yōu)勢、轉(zhuǎn)換成本或者網(wǎng)絡(luò)效應。我們清楚地意識到，傳統(tǒng)的護城河是有生命周期的。所有的品牌、渠道、技術(shù)規(guī)模、知識產(chǎn)權(quán)等，都不足以成為真正的護城河。世界上只有一條護城河，就是企業(yè)家們不斷創(chuàng)新，不斷地瘋狂地創(chuàng)造長期價值。受到巴菲特護城河理論的啟發(fā)，我們從長期的、動態(tài)的、開放的視角去進一步理解護城河，這其中最重要的，就是以用戶和消費者為中心。堅持了這個中心，理解變化的消費者和市場需求，用最高效的方式和最低的成本持續(xù)創(chuàng)新和創(chuàng)造價值的能力才是真正的護城河。如果不能夠長期高效地創(chuàng)造價值，這條護城河實際上就非常脆弱。

打造動態(tài)與開放生態(tài)的護城河

那么怎樣才能擁有這種動態(tài)的護城河呢？理解動態(tài)的護城河的第一個視角，也是最重要的一點，就是要理解企業(yè)所處的時代背景和生態(tài)環(huán)境。比如，隨著互聯(lián)網(wǎng)對品牌的沖擊，依靠品牌這項護城河來源未必是最高效的方式，有人說在網(wǎng)上通過意見領(lǐng)袖表達觀點效率更高。所以，當你理解了“永恒不變的只有變化”的時候，也就理解了護城河不可能不變。

“管理哲學之父”查爾斯·漢迪（CharlesHandy）曾提出第二曲線理論，也就是企業(yè)應該在第一曲線（主營業(yè)務）增長平緩前，找到第二曲線代替第一曲線擔當增長引擎。對于一家企業(yè)來說，如果能夠在變化的時代浪潮和市場環(huán)境中不斷地創(chuàng)新，具備從一條曲線跳到另一條曲線的能力，我們就可以認為它具備了不斷深挖護城河的能力。企業(yè)如竹，一家企業(yè)持久的增長之道，就是自我革命和內(nèi)部創(chuàng)新，忘掉成功的過去，不斷“長出”新的“竹節(jié)”。每一天都是嶄新的，每一天企業(yè)所處的環(huán)境和生態(tài)也是嶄新的。所以，要像企業(yè)剛創(chuàng)立時一樣，擁抱“Day1”（第一天）的精神。當互聯(lián)網(wǎng)大潮襲來時，優(yōu)秀的公司主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化，就是深挖自己的護城河。從這個角度上講，政府保護類型的護城河是非常脆弱的，這類護城河隨時都有可能崩潰。我最看重的護城河是有偉大格局觀的創(chuàng)業(yè)者在實踐中逐步創(chuàng)造、深挖的護城河，這些是根據(jù)生態(tài)環(huán)境的變化做出的完美應對。

以全球市值排名靠前的三家科技公司為例。當亞馬遜是一家網(wǎng)上書店，甚至已成為一家網(wǎng)上百貨商店的時候，我們還尚不能稱之為一家科技公司。盡管享有著近乎“印鈔機”式的賺錢模式，亞馬遜卻一直在自我顛覆，涉足云計算，開發(fā)智能設(shè)備，大開大合，沒有邊界。當蘋果制造出第一臺個人電腦時，沒有人想到這個昂貴的設(shè)備會走入千家萬戶。當蘋果陸續(xù)用iPod、iPhone、iPad顛覆音樂市場、通信市場和家用娛樂設(shè)備市場時，人們已經(jīng)習慣于想象蘋果還會帶來怎樣的創(chuàng)新。當谷歌作為一家搜索引擎公司在2004年4月1日推出Gmail時，許多人認為這只是愚人節(jié)的一場玩笑?，F(xiàn)在，谷歌已經(jīng)成為Alphabet的一家子公司，Alphabet還涵蓋谷歌風投、谷歌資本、谷歌實驗室和Next等一系列創(chuàng)新型公司或平臺，廣泛涉足人工智能、生命科學等領(lǐng)域。

再看國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司，通過對C端用戶的不斷理解和對自身商業(yè)模式的自我精進，這些公司提煉出了屬于自己的商業(yè)創(chuàng)新能力。阿里巴巴作為一家電子商務網(wǎng)站起家，在這個過程中，不斷用創(chuàng)造性思維解決問題，把解決方案變成了不同的產(chǎn)品，成為一家綜合型科技公司。騰訊以即時通信軟件起家，先把用戶連接起來，再不斷豐富用戶的線上生活場景，QQ秀、QQ空間、QQ音樂……在QQ發(fā)展得很好的時候，騰訊又支持內(nèi)部研發(fā)新的移動互聯(lián)網(wǎng)社交產(chǎn)品，這其中就包括張小龍團隊研發(fā)出的微信，現(xiàn)在微信已從一個移動端的社交軟件，成長為一個超級平臺。百度作為一家搜索引擎公司起家，不斷開拓新的業(yè)務形態(tài)，百度知道、百度貼吧、百度百科……現(xiàn)在又在人工智能領(lǐng)域不斷加碼，探索新的業(yè)務領(lǐng)域。美團不再僅是一家團購網(wǎng)站，而且邁過餐飲行業(yè)，做“服務領(lǐng)域的生態(tài)提供商”，搭建餐飲業(yè)態(tài)的底層服務基礎(chǔ)設(shè)施，提升每一家實體餐飲店的運營效率，還要橫跨“吃住行游購娛”，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的價值提升。當然，以上這些以及更多的中國互聯(lián)網(wǎng)公司并沒有就此止步，云計算、新零售、金融科技……這些都可能成為新的護城河。

比如字節(jié)跳動，這家成立于2012年的科技公司，憑借推薦算法引擎和強大的產(chǎn)品開發(fā)能力，在信息分發(fā)、短視頻、內(nèi)容社交、問答等領(lǐng)域推出了蔚為可觀的產(chǎn)品矩陣。字節(jié)跳動從基于數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的個性化信息推薦軟件—今日頭條起家，短時間內(nèi)孵化出抖音、西瓜視頻、火山小視頻、飛書、悟空問答、圖蟲、微頭條、Tiktok、Flipagram等眾多應用。字節(jié)跳動的內(nèi)核就是強大的產(chǎn)品迭代能力，而驅(qū)動這一能力的則是強大的組織和人才管理機制，它鼓勵創(chuàng)新、不設(shè)邊界，促進分布式?jīng)Q策和坦誠溝通，把組織的交易成本降到極低，使公司的核心價值觀和創(chuàng)新能力結(jié)合得很好。理解動態(tài)的護城河的第二個視角，也是很重要的一個方法論，就是在不同領(lǐng)域之間創(chuàng)造聯(lián)系，以不同的視角看問題，形成全新的思維角度?？死锼固股凇秳?chuàng)新者的窘境》中將創(chuàng)新定義為兩類：維持性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新。維持性創(chuàng)新是不斷完善和改進現(xiàn)有產(chǎn)品，通過精耕細作滿足更挑剔的需求，就像許多大公司已經(jīng)把創(chuàng)新變成了一項“常規(guī)的、可預測的程序”，而一些偶然的、非常規(guī)的主意卻無法融入企業(yè)的創(chuàng)新流程中。破壞性創(chuàng)新則是追求最根本的改變，從底層出發(fā)改變現(xiàn)有技術(shù)發(fā)展路徑和思維方式，創(chuàng)造出區(qū)別于現(xiàn)有主流市場的全新產(chǎn)品或服務，這種創(chuàng)新可能會對原有的護城河產(chǎn)生降維打擊。

因此，創(chuàng)意重構(gòu)已成為最主要的生產(chǎn)力驅(qū)動因素，任何商業(yè)都無法預知其他領(lǐng)域、其他維度帶來的競爭。當奈飛（Net?ix）A的創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯（ReedHastings）用包月郵寄的租賃模式顛覆傳統(tǒng)碟片店的時候，百視達集團可能還在想著如何開更多的店來鞏固壟斷地位。當麥當勞與肯德基交戰(zhàn)正酣的時候，它們才發(fā)現(xiàn)最大的競爭對手其實是便利店，人們在便利店用幾塊錢就可以吃早餐。而當外賣業(yè)態(tài)出現(xiàn)的時候，很有可能便利店的生意也會面臨巨大挑戰(zhàn)。這就是更高格局上的競爭，當你終于把本領(lǐng)域的競爭對手擊敗了，會發(fā)現(xiàn)其他領(lǐng)域的競爭對手又出現(xiàn)了，這是很有意思的地方。商業(yè)競爭本質(zhì)上要看格局，要看價值，要升維思考，從更大的框架、更廣闊的視角去看給消費者創(chuàng)造怎樣的價值。

理解動態(tài)的護城河的第三個視角是開放性。開放性是與封閉性相對的，真正偉大的公司敢于打破自身的壟斷地位，從內(nèi)部打破邊界，構(gòu)建一個資源開放、互利共贏的生態(tài)系統(tǒng)。如果企業(yè)被歷史性成功的慣性所包裹，那么企業(yè)將停留在過去，無法得到成長。用我自己的話說，就是“早死早超生”，從內(nèi)部顛覆自己。

以騰訊和京東為例。騰訊早期被投資人稱道的，是它運用互聯(lián)網(wǎng)工具構(gòu)筑了社交生態(tài)系統(tǒng)，并在此系統(tǒng)上創(chuàng)造出豐富的虛擬產(chǎn)品。在一段時期內(nèi)，封閉的生態(tài)能夠增加用戶黏性或提高轉(zhuǎn)換成本，從而幫助企業(yè)打造競爭壁壘。但是，互聯(lián)網(wǎng)的根本屬性是共享、開放和包容，企業(yè)尊重這種互聯(lián)網(wǎng)精神，才可以實現(xiàn)更高層次的創(chuàng)新。因此，騰訊公司不斷調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并在我們的撮合下與京東結(jié)盟。

這里蘊含的重要發(fā)現(xiàn)就是京東與騰訊的基因完全不同。每個公司都有自己的夢想和野心，但是隨著企業(yè)發(fā)展壯大，就能知道自己什么能做好、什么做不好，能夠知道企業(yè)基因最終會呈現(xiàn)怎樣的特質(zhì)。表面上兩家公司都可以做對方的事情，但由于基因不同，很多事情就成了掣肘。在與騰訊管理團隊的一次交流中，我們就提到這個“掣肘因素”：一直以來騰訊本質(zhì)上在做虛擬商品，并不涉及庫存或盤點。但面對庫存商品的時候，騰訊需要擁有一系列生產(chǎn)、制造及供應鏈管理的能力。如果騰訊非要做電商，基因里卻沒有庫存管理能力，那么它很難殺出重圍。而京東的突出優(yōu)勢就在于能夠創(chuàng)造并管理一套完整的訂單生產(chǎn)、倉儲管理、銷售配送的生態(tài)系統(tǒng)。但是，京東的基因里缺少“移動端”，偏偏電商的入口很大程度上在于“移動端”。恰好騰訊手里有移動端，騰訊的社交、游戲等在移動端均得到了更好的發(fā)展。最終，這兩家卓越的企業(yè)在開放共贏的理念下，通過開放、共享、融合，共同打造新型企業(yè)的護城河。

因此，在未來的商業(yè)邏輯中，企業(yè)從求贏變成不斷追求新的生長空間，從線性思考變成立體思維，從靜態(tài)博弈變成動態(tài)共生。企業(yè)的護城河也不再用寬窄或者深淺來描述，而是用動態(tài)的視角，從趨勢這個角度加以評定。企業(yè)的動態(tài)護城河要始終圍繞尋求新的發(fā)展方向、新的演進趨勢來布局。

開放、動態(tài)的護城河可能是理解價值投資最重要的門徑，當意識到企業(yè)擁有動態(tài)的護城河時，投資人才能夠真正理解企業(yè)創(chuàng)造價值的本質(zhì)。某種程度上說，持續(xù)不斷瘋狂創(chuàng)造價值的企業(yè)家精神，才是永遠不會消失的護城河。(來源：獵云網(wǎng))

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