深度解讀：“拿完即走”的無人便利店，是偽需求還是真剛需？

史上最早的無人店（自動售貨機），可一直追溯到遠古時代的埃及。亞歷山大科學家HERON在其所著的《氣體裝置（PNEUMATIKA）》中描述，大約在公元前215年，埃及寺院中就安裝了一種裝置，用來銷售“神圣之水”：只要將錢幣投入，水就會自動流出來。這就是自動售貨機的起源。

而今，無人店成為了創(chuàng)投圈的新風口，媒體的新寵兒。

周三，無人便利店品牌“簡24”的001號店開業(yè)公測，皓哥去虹橋參加了這一場“史上最低調(diào)的”發(fā)布會：高管們在店門口一起剪彩，沒有華麗的舞臺和燈光，卻也非常符合零售行業(yè)務實的作風，刷新了我對無人便利店賽道的認知，在此分享一波。

一、“拿完即走 無感支付”，顛覆傳統(tǒng)零售的用戶體驗？

放眼市場，入局無人店的玩家層出不窮。盡管運營思路及技術(shù)路線各有不同，但打造最佳用戶體驗才是線下零售的王道。基于視覺識別并真正落地商用的的無人便利店，簡24是第一家。

走進占地100m2的無人便利店，抬頭一看，方寸之間大有天地，貨架上方多達37處攝像頭。不同于以往的無人便利店，通過RFID或稱重的方式結(jié)算，簡24是利用視覺識別搭配傳感器，通過對人體特征和物體的識別，就可以全面追蹤用戶在店內(nèi)的行為；實現(xiàn)一定上限內(nèi)的多人、復雜場景下的“拿完即走，無感支付”體驗，對于用戶而言非常新鮮爽快。

皓哥進入店內(nèi)親身體驗了一番，商品可任意選擇，并無品類和數(shù)量的限制，但和Amazon Go類似，沒有選購的商品需要放回原位；而在人流方面，現(xiàn)階段為了保證視覺識別的準確率在80%以上，限制最多不超過10個人同時進店。

據(jù)創(chuàng)始人林捷透露，第一家簡24無人便利店投資約50萬元，其中約20萬用在攝像頭以及GPU本地服務器上，如果不包括旁邊有趣的械臂咖啡機，預計投入成本僅高出傳統(tǒng)便利店15萬左右。在皓哥看來，前期硬件成本的投入，完全可以靠后期人力成本的節(jié)省來分攤。而首家店鋪就落地在虹橋商圈，且備足了優(yōu)厚價格的優(yōu)惠補貼，也堪稱是無人便利店中的“戲精”了。

二、無人便利店賽道，憑什么成為資本關注焦點？

發(fā)布會現(xiàn)場，創(chuàng)始人林捷透露，藍弛創(chuàng)投、紅點資本、點亮基金三家聯(lián)合投資3000萬人民幣，這對于天使輪投資而言是一個相當可觀的數(shù)字。在一家門店都還沒開的前提下，資本之所以重金加碼，必是看中了賽道潛力與團隊價值。

自從馬云去年在云棲大會上，首次提出新零售概念后，零售業(yè)跟著變天似的，線下零售相對于線上電商反而更有紅利。讓皓哥印象深刻的是，5年前風投幾乎不看純線下零售項目，只看電商；三十年河東三十年河西，如今反而純電商遇冷了，重點看線上線下協(xié)同的新零售項目。

而便利店作為高頻剛需的線下零售業(yè)態(tài)，滿足的是就近、即時的消費需求，這種體驗也難以被電商所替代和顛覆。即便你在淘寶上剁手再方便，深夜加班，路過公司樓下便利店時，還是會很自然地順手買一杯熱咖啡。

AI新技術(shù)的運用成熟，尤其是圖像識別精度上的突破，讓“無感支付”的無人零售的崛起，成為可能。

最常見的莫過于AI支撐下的以圖搜圖，比如我們長草任何一件衣服鞋子，只需要拍張照片，就可以在淘寶上瞬間搜索到同款；支付寶的“刷臉登陸”也是基于強大AI新技術(shù)的運用。現(xiàn)在，這項技術(shù)應用到無人便利店的購物場景中，讓無感消費成為現(xiàn)實。

同時，商業(yè)發(fā)展已進入到“消費者為中心”時代，用戶對更便捷的購物體驗需求強烈。

艾瑞報告顯示：83%用戶愿意體驗無人零售消費場景，39%用戶傾向支付不排隊，方便快捷的購物體驗。

用戶在第一次選擇無人店購物的理由各不相同，但皓哥驚喜地發(fā)現(xiàn)，有高達83.6%的客戶多次選擇無人店消費，是因為無人店的方便快捷。另外還有35%的用戶由于無人店提供24h服務而選擇持續(xù)消費，想想，這也是一個夜生活豐富的時代了，不是嗎？

另外很重要的一點是，80、90甚至00后的消費水平迅速崛起，便利店的核心用戶群年輕化。他們對新鮮事物有熱情，追求個性化、方便快捷，自然也就更愿意選擇嘗試無人店。

相比傳統(tǒng)便利店，無人零售備受資本青睞的另一優(yōu)勢是節(jié)約人力成本。無人零售平均每家店可以從傳統(tǒng)便利店的5人減少至2人。雖然背后技術(shù)團隊及軟硬件的維護費用會是一筆不小的開支，但從長期發(fā)展的角度看，無人零售的成本會不斷降低；隨著技術(shù)的持續(xù)迭代，這種成本優(yōu)勢也會越來越明顯。

在無人零售行業(yè)整體具備風口的大環(huán)境下，一個跨界基因的團隊，迭代成長的速度絕對遠超于單一性團隊，因此更容易獲得資本偏愛。從這個角度而言，具備電商、零售、AI等跨領域DNA的簡24團隊，可以說是“一鍋燴”了。創(chuàng)始人兼CEO林捷，為美國耶魯大學博士，此前在京東與易迅擔任副總裁，深耕行業(yè)多年；聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO韓鑫，為清華大學計算機博士，美國加州大學伯克利HAAS商學院MBA，對硅谷的前沿技術(shù)有著深刻的洞悉；此外，團隊還有不少阿里、京東和傳統(tǒng)便利店（如羅森、7-11）的專家加入。傳統(tǒng)零售是一門非?？粗貙嶋H落地運營的生意，一支經(jīng)驗豐富、能打硬仗的團隊，可以更好地解決復雜問題，同時帶來更高的創(chuàng)新能力。

（創(chuàng)始人林捷）

三、分析與展望

未來無人零售的風還能吹多久？歸根結(jié)底，這是一場用戶價值增量，能否帶來新消費習慣變革的“豪賭”。

回顧一下京東一日三送的極致物流配送體驗。從當時的電商市場來看，快捷的物流未必是用戶剛需，京東卻選擇大手筆投入，自建物流配送體系，不得不說是一場豪賭。但用戶一旦習慣了一日三送、收貨到手軟的“爽感”，就認可了京東所定義的極致物流體驗的服務標準。正如“由奢入儉難”，你把用戶“寵壞”了，培養(yǎng)他們形成新的消費習慣，由此刷新對品類的認知和標準，此時在用戶心目中，你的品牌也就等同于這一新品類了。

用“百度貼吧之父”俞軍的理論來看，用戶價值=(新體驗-舊體驗)-替換成本。當新技術(shù)運用于新場景中，你給用戶帶來的價值，和用戶原來的方式相比，增量有多大？

我們的傳統(tǒng)消費習慣就是去超市生鮮店購買東西，依次排隊進行收銀結(jié)算，在高峰時段，甚至買一瓶礦泉水也要排起長隊，等待收銀員掃碼支付。

無人店的確為我們提供了一種全新的體驗，可以自由地選取所需物品，甚至擺脫導購無休止的“跟蹤”推薦，最后“堂而皇之”地直接走掉。

但是，目前視覺識別（CV）技術(shù)還未優(yōu)化成熟，當午休時段的高峰期來臨，進入無人店的人流超過機器識別的上限，消費者仍然不得不站在閘口外等待。這就是我們選擇無人店的替換成本。

因此，受限于無人店同一時間可接待的人數(shù)上限，用戶價值增量到底有多少，取決于消費者“拿完即走”的新體驗，和高峰期排隊進店的兩相權(quán)衡。

毋庸置疑，CV體驗更好，無感支付更便捷，排隊等待時間更短，未來技術(shù)的迅速迭代將降低固有習慣的遷移成本，并帶來更大的用戶價值增量。

我們的用餐消費習慣，一度從在家做和出門吃中間衍生出了第三種“叫外賣”，而支付習慣也從刷卡和現(xiàn)金變成了“掃碼支付”。如果說，外賣寵壞了我們的餐飲習慣，而支付寶和微信寵壞了我們“無現(xiàn)金”的支付習慣，那新零售浪潮下的無人零售，又會寵壞我們什么樣的“小心思”？新鮮、方便、快捷的消費體驗，會不會如京東塑造的極致物流標桿一樣，形成消費者對無人便利店模式的新品牌認知呢？

盡管人工智能在慢慢改變我們的生活方式，但市場的核心依舊是消費者本身。對于無人店的模式更是需要用戶來進一步驗證。這場零售模式的驗證大體可分為四個階段：

1、cv的技術(shù)驗證

核心問題是多人同區(qū)域場景下的復雜識別，這一精準度如果有質(zhì)的飛躍，會讓用戶的場景體驗更勝一籌。

2、市場風險驗證

“拿完即走，無感支付”的爽快體驗到底是真需求還是偽需求，都將取決于的用戶接受度。如果無人便利只是用戶的一個癢點，那它存在的意義又是什么？

3、單店坪效與盈利能力驗證

作為新業(yè)態(tài)，無人便利店最終立足點還在于盈利性能否戰(zhàn)勝傳統(tǒng)零售；而盈利能力又需要結(jié)合“品類組合管理+供應鏈+門店選址+無感支付體驗”的全方位考量。因此，這會是一場綜合能力的博弈。

4、規(guī)模化擴張的模式驗證

在直營門店盈利后，未來的擴張還可能采取加盟模式。這又會引發(fā)一系列需要深思熟慮的問題，比如，怎樣篩選加盟商？采取什么運營模式？是托管式，還是總部輸出方案、指導加盟商運營？都有待進一步驗證。

歸根結(jié)底，只有創(chuàng)造出新的消費價值和服務方式，無人便利店才會有機會重新定義用戶的消費習慣。

周易以陰陽詮釋了整個世界，即是說事情都是具有兩面性的。有希望之春，也就有風險之冬。

拿無人便利店來說，它屬于重資產(chǎn)重運營的模式，勢必會擴張速度較慢。與無人值守貨架不同，無人便利店的投入資產(chǎn)更高，成本更大，在單店盈利能力不足前，會很難快速復制擴張。

但硬幣的另一面是，無人便利店的護城河也更高。與電商一統(tǒng)全國市場不同，線下零售具有天然的地域保護性，很可能會形成群雄割據(jù)的局面。比如便利店在華南以“華潤萬家”居多，到了上海反而就是“全家”的地盤了。同樣地，無人便利店這個市場足夠大，巨頭即使涌入與創(chuàng)業(yè)團隊“搶地盤”，也很難對已經(jīng)入局區(qū)域市場的玩家產(chǎn)生強壓力。

此外，從長遠看，創(chuàng)業(yè)型無人便利店項目，未來發(fā)展將面臨諸多挑戰(zhàn)，能否逆襲仍有許多不確定性，但最壞的情況下，諸如簡24這樣具有跨界能力的團隊，也有被巨頭戰(zhàn)略投資或并購的價值。比如，之于羅森、711等傳統(tǒng)便利店，它具有互聯(lián)網(wǎng)與AI能力，是傳統(tǒng)線下萬家所稀缺的跨界資源，而他們也能反向輸出供應鏈優(yōu)勢賦能簡24；之于阿里京東等電商巨頭，簡24未來驗證模式后的規(guī)?；瘡椭颇芰Γòǎ哼x址、品類管理、線下運營管理等能力）也是阿里京東所看中的寶貴資產(chǎn)，而他們也能反向輸出流量、數(shù)據(jù)等資源賦能簡24。

四、結(jié)語

從第一枚硬幣在古埃及兌換出了潺潺細流，演變到今天的“無感支付”，人類走過了兩千多年的風云變幻。如今，科技改變零售的時代已經(jīng)到來，無論這場變革的終局是什么，都必將對我們每一個人的消費習慣產(chǎn)生深遠的影響。

文 | 錢皓

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