O2O已不能成為談資，OMO正帶領(lǐng)著餐飲商戶們觸底反彈！

2010年，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期，所有的紅利都在線上。王興在北京成立了中國第一家團(tuán)購網(wǎng)站，花了5年的時間，把餐飲行業(yè)擼了一遍，壟斷了餐飲線上流量。

現(xiàn)在，他們最新對外數(shù)據(jù)是：日訂單1800萬，無比龐大的交易量，其中外賣占了1600萬單，也就是說美團(tuán)從原先的團(tuán)購網(wǎng)站轉(zhuǎn)型成了外賣網(wǎng)站。

但在鋅財經(jīng)走訪的29家餐飲品牌中，有24家在美團(tuán)、大眾上都有優(yōu)惠，但力度不大。像是外婆家、胖哥倆，綠茶等“排隊餐廳”，直接停掉了線上的優(yōu)惠和團(tuán)購，僅留排隊或是外賣服務(wù)。同時，在18家建起用戶體系的餐飲品牌中，有4家開始嘗試自營外賣，肯德基甚至做起了外賣眾包。

對此，餐飲行業(yè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、食在有趣聯(lián)合創(chuàng)始人張凱亮給出的答案是：移動支付為這個時代提供了變異環(huán)境，它重塑了空間和交易場景，讓OMO成了一種新的可能。

而這帶來的最明顯的沖擊在萬億級的餐飲市場里，商家看到了機(jī)會，傳統(tǒng)外賣遇到了瓶頸。

張凱亮，餐飲行業(yè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。

首次創(chuàng)業(yè)做餐飲線下的saas軟件，簽下杭州一眾餐飲品牌。

2015年聯(lián)合創(chuàng)立食在有趣，物聯(lián)網(wǎng)收銀開創(chuàng)者，開創(chuàng)了餐飲店去收銀機(jī)，只用一臺小票機(jī)掃碼點(diǎn)餐收銀的先河。

四川綿陽有家火鍋店，每天外賣的流水很高，1500-2000左右，占了總營業(yè)額的80%左右，但潘老板在季度盤點(diǎn)后發(fā)現(xiàn)，利潤在20%左右，外賣平臺的回扣也在20%左右，錢最后都被像是美團(tuán)、餓了么這樣的外賣平臺賺了。

事后他找到了美團(tuán)，當(dāng)時的對話是：

“我可以只申請更低的傭金嗎？”

“下不來的 ?！?/strong>

“只用美團(tuán)呢？”

“也不行?！?/strong>

而在它周邊3km的餐飲店，都是這樣的狀態(tài)。大商家還好點(diǎn)，可能有談的資本，小商家基本都到了20%，加上配送費(fèi)、物力成本、人力成本，各種亂七八糟的加在一起后，根本賺不了多少。他們對美團(tuán)這樣的平臺真的是又愛又恨，有想辦法逃脫美團(tuán)壓榨的需求在。

包括兩岸咖啡的老板在2017年初就考慮說要搭建自己的外賣體系，他的邏輯是這樣的：兩岸咖啡每年的外賣營業(yè)額在1000萬左右，10%的傭金，就是100萬，拿出來做收銀系統(tǒng)完全足夠。

而在過去一年的發(fā)酵后，開始注重用戶體系搭建、開始做自營外賣的品牌不斷變多。

深圳“外賣王”義泰昌，曾在美團(tuán)銷售前20名中占據(jù)7家，餓了么銷售前10中占據(jù)2家。現(xiàn)在他們采用的外賣策略是1公里內(nèi)自助配送，1公里外眾包配送。

而搖滾沙拉等新興外賣品牌，會在路上給你張二維碼，讓你去掃碼關(guān)注公眾號領(lǐng)取紅包，從而搭建自己的流量池，通過個性化推送進(jìn)行二次激活。也有一些新開的店還在美團(tuán)上用很低的折扣引流，但是他們基本是打著美團(tuán)優(yōu)惠的旗號，吸引客人到店后辦電子會員卡，連支付都不從美團(tuán)走。

這就是我看到的一個大趨勢。2018年，我預(yù)測自營外賣一定會有一個大爆發(fā)。商家通過餐飲軟件運(yùn)營自己的流量，然后找到跑腿公司送餐。而干眾包的人、跑腿的人也會跑出很多機(jī)會。

包括美團(tuán)、餓了么現(xiàn)在也在做眾包，前段時間朋友圈還有個流傳挺廣的段子：餓了么的公關(guān)方向是科技讓餓了么提速；美團(tuán)的公關(guān)方向是美團(tuán)的配送員陪你看電影、修燈泡、打排位，無所不能。

而這背后，是移動支付及其重構(gòu)的空間和交易環(huán)境在推動。

這個時代是一個以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)驅(qū)動為核心的，萬物互聯(lián)的時代，是所有行業(yè)前所未有地發(fā)生經(jīng)濟(jì)重構(gòu)、消費(fèi)擴(kuò)張的時代。我定義移動支付、物聯(lián)網(wǎng)是這個時代的培養(yǎng)皿，為這個時代提供了必備的“變異環(huán)境”。

舉個簡單的例子，單車。

杭州很早就有單車，當(dāng)時取車需要刷卡，還車也必須在12點(diǎn)之前，由于流通手段不是很便捷，導(dǎo)致整個體驗很不好。后來共享單車出來了，單車能隨停隨走，隨掃隨開，改變了最后一公里發(fā)的出行方式。

這背后其實有兩個關(guān)鍵的技術(shù)支撐：物聯(lián)網(wǎng)、移動支付。

以摩拜為例。每輛摩拜單車?yán)锒加幸粡圫IM卡，用戶掃單車上的二維碼的時候，手機(jī)自動識別鎖的編號并將編號傳送給云端服務(wù)器，服務(wù)器拿到編號后直接給單車發(fā)送開鎖信號，開鎖后，信息再反向傳回。

這一過程中，物聯(lián)網(wǎng)、移動支付把時間空間都突破了。具象一點(diǎn)說，每個物品都有自己的交易場景、交易屬性，物聯(lián)網(wǎng)為共享單車打造了一個全新的場景，在這個場景中，沒有移動支付就沒有意義。

而移動支付，在交易過程中扮演的角色，是媒介，也是流通手段。

它帶來最直接的變革是它使空間和交易環(huán)境更加多元，傳統(tǒng)交易環(huán)節(jié)的各個角色都發(fā)生了變化：原來社區(qū)店只是銷售點(diǎn)，現(xiàn)在成了線下提貨點(diǎn)成了物流中轉(zhuǎn)站；移動支付放到餐飲的場景里，就是原來只能在收銀臺排隊買單，現(xiàn)在能坐在餐桌邊上掃碼點(diǎn)單了；掃碼停車費(fèi)、掃碼購票等形態(tài)也不斷出現(xiàn)……

這也是我更強(qiáng)調(diào)移動支付重要性的原因。它為這個時代提供了交易必備環(huán)境，就像一個培養(yǎng)皿，培養(yǎng)了滴滴、單車、新零售等一批新的功能和模式。

移動支付的高滲透，使OMO成了一種可能。

今天，大家都意識到線上流量越來越貴，線下流量依然是價值洼地。OMO就是在這樣的大環(huán)境中產(chǎn)生的。

它有幾個特點(diǎn)：第一，流量跟數(shù)據(jù)一定是來自線下；第二，在這個過程中一定要有交易行為；第三，發(fā)生的交易行為要導(dǎo)到線上做分析和延伸，最后再擴(kuò)展到線下。這三點(diǎn)缺一點(diǎn)，都不是OMO。

而且要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，它不是簡單地去線下套流量，更多的應(yīng)該是要拿到用戶的交易信息。舉個例子，掃碼關(guān)注公眾號領(lǐng)獎品，或者是連WiFi打印照片，類似的模式其實不屬于OMO，因為數(shù)據(jù)和流量沒有交易屬性，沒有太大的價值。

至于OMO帶來的商機(jī)，主要在兩個方面：

第一，通過軟硬件升級來洗牌整個行業(yè)中的資源。

1、產(chǎn)業(yè)升級的大前提是要有一定的技術(shù)累積。

整個產(chǎn)業(yè)升級的時候，軟硬件本身就是一個巨大的需求口。如果你能把全中國所有的硬件全部替換遍，就是一個很大的生意。

但這很考驗一家企業(yè)的技術(shù)累積。比如收銀軟件，它就是一門以產(chǎn)品為導(dǎo)向的生意，產(chǎn)品好壞，是不是穩(wěn)定，價格是不是足夠吸引人，是商家最終決定要不要用你們家的收銀系統(tǒng)的根本原因?，F(xiàn)在也能看到很多人都在做云收銀系統(tǒng)，但沒有深入行業(yè)一年以上的基本上是渣渣。

同時，因為你的替代，整個行業(yè)的資源可能會被洗牌。

比如我們在四川綿陽有個代理商，通過這樣的方式他手上已經(jīng)累積了三四百家餐飲資源，那么他之后可以做產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，可以搭建配送團(tuán)隊。但在升級之前，他其實是沒辦法去觸達(dá)這些商鋪的。

這種對“升級”的需求正是食在有趣預(yù)設(shè)路徑的起點(diǎn)。目前我們正在通過在全國范圍內(nèi)招募合伙人的方式深入三四線城市，信息化升級是擺脫美團(tuán)外賣控制的武器。

2、產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵詞是成本，長尾市場。

1698年英國薩維利發(fā)明了蒸汽機(jī)，因高昂成本只為少數(shù)人和少數(shù)行業(yè)使用，1765年由詹姆斯瓦特改良后大幅度提高效率降低使用成本最后廣為所用，開啟了著名的大“蒸汽時代”。

成本一直是產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵詞?，F(xiàn)在一套主流收銀機(jī)成本到終端的價格主要有幾個方面組成：

硬件成本，一般包括收銀機(jī)、打印機(jī)、拉網(wǎng)線等?，F(xiàn)在市面上最便宜的收銀機(jī)制造成本大概800左右，打印機(jī)成本在300左右。但是800左右的PC、PAD配置其實是不應(yīng)該被拿來做收銀的。

銷售成本，舉個例子：一個4000的銷售人員，賣5000一套的收銀機(jī)，一個月賣2套，銷售成本是2000塊。賣500塊的小票機(jī)，賣20套，銷售成本是200塊。

除此之外還有維護(hù)成本等。只有降低整個系統(tǒng)的升級成本，才可以去普及長尾市場。

第二、是做線下數(shù)據(jù)和流量轉(zhuǎn)化的會爆發(fā)。

1、數(shù)據(jù)公司越來越值錢

我之前做過這樣一個統(tǒng)計：一二線城市，一個人的線上消費(fèi)頻次大概只占到30%-40%，剩下的都發(fā)正在線下。從這個角度考量，如果只有線上交易數(shù)據(jù)而無法拿到線下交易數(shù)據(jù)的話，這個人的整體框架是不完全的，形成的用戶畫像也不牢靠。

現(xiàn)在不一樣了。線上人口基數(shù)帶來的紅利已被消磨殆盡，而線下流量有更低的成本，更高的穩(wěn)定性，原本線上的都在往線下跑，并且試圖基于大數(shù)據(jù)打通線上線下行成交易閉環(huán)。所以我們可以看到數(shù)據(jù)公司由此變得越來越值錢，特別是分析線下的數(shù)據(jù)公司。

2、新餐飲成OMO最熱的領(lǐng)域

今天，在餐飲行業(yè)中，我們都能看到的一個現(xiàn)象是：不管是外婆家、新白鹿這樣的中高端餐飲品牌，還是沙縣、蘭州拉面這樣的小餐飲門店，收銀都在線了。以前，一些能記得清誰來過，誰是老客的服務(wù)人員的工資能到普通服務(wù)人員的4倍?，F(xiàn)在線下的流量、數(shù)據(jù)都能被轉(zhuǎn)到線上，系統(tǒng)能直接給用戶打上標(biāo)簽，并進(jìn)行后續(xù)的運(yùn)營。

2014年，我也試過做餐飲品牌線下數(shù)據(jù)，但面臨兩個問題：數(shù)據(jù)維度不多，數(shù)據(jù)量不夠，這個問題根本無法解決。

今天，整個餐飲行業(yè)都在進(jìn)行信息化升級，每天到店吃飯的每個客人的每個行為，都會形成數(shù)據(jù)上傳到云端。

或許，線下餐飲店的春天已經(jīng)到來。

議

1：商業(yè)是速朽的，只要底層模式是建立在“吸血”機(jī)制上，再巨無霸也會被挑戰(zhàn)。

2：來自同行的挑戰(zhàn)不可怕，最可怕的是來自底層商業(yè)力量的挑戰(zhàn)，層出不窮。

3：大家挑戰(zhàn)的初心，不是返傭、不是成本、不是利益，而是在充滿不確定的商業(yè)環(huán)境中尋找確定性，減緩自己的不安感。

文章∣鬼車

編輯∣強(qiáng)強(qiáng)

攝影∣黃碩

手繪∣陵魚

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部分圖片來自網(wǎng)絡(luò)