文/何星瑩 編輯/葉麗麗

會員浪潮興起，無論是電商平臺，還是健身、出行、餐飲等場景式平臺，都在積極擁抱“會員”。

東方證券2018年發(fā)布的《亞馬遜會員體系研究》中，將亞馬遜與國內各公司會員權益進行對比，并指出：無論是線上零售平臺，還是流媒體視頻平臺，線上流量紅利天花板已經顯而易見，對會員體系的完善是對之前市場規(guī)模劃分到一定階段后的進一步運營，且會員體系設計和運營的重要性將持續(xù)凸顯。

那么，在形式多樣的新會員經濟模式背后，萬變不離其宗的底層商業(yè)邏輯究竟是什么？而作為企業(yè)，想要在新會員經濟的大賽場上拔得頭籌，還有哪些路徑可以嘗試？有沒有彎道超車的機會？

近期“聚勢”中國新會員經濟生態(tài)論壇上，電商產業(yè)資深研究專家包國良以“新會員經濟企業(yè)的運營效率模型”為主題做了分享，以下是包國良在活動上的分享內容，由鋅財經整理發(fā)布。

電商產業(yè)資深研究專家包國良

我把今天演講的重點分了三個層面：第一是“一個底層邏輯”，第二是“兩個核心因素”，第三是“三個基礎結構”。

一個底層邏輯

不同的階段的人，不同機構的新會員經濟體系的企業(yè)，對新會員經濟底層邏輯定義是不一樣的。那么，新會員經濟的底層到底是什么？

以亞馬遜和京東為例，在兩大電商平臺會員權益之下是什么？是客戶的留存。互聯(lián)網的人口紅利消失殆盡，消費者被各個平臺不斷地瓜分，新會員經濟體系的企業(yè)也意識到會員拉新的成本越來越高，同時做好會員的留存比拉新更為重要。

傳統(tǒng)會員的路徑：一個漏斗型進來，先找到客戶，再在用戶的前提下把他們變成企業(yè)的會員。

通過這個路徑進來之后，我想到了兩個層次的東西：一是市場運營。會員導進來，更多地是讓企業(yè)知道客戶運營的點在哪里。因為企業(yè)在做經營策略或者會員權益的時候，都是假裝已成交，所以就會看到市場運營的效率有所提升。

如果再轉到企業(yè)經營的效率上來看，我們又會發(fā)現另一個更高層次的理解：整個會員體系的核心就是怎么樣去提升企業(yè)全業(yè)務鏈的精細化運營效率，即怎么樣降低整個公司運營成本，降低運營風險。

很顯然，這才是新會員經濟的核心。

活動現場照片

兩個核心的因素

▍一、驅動產業(yè)升級的核心因素

為什么會出現現在的會員經濟？我們從三個維度來看。

1.是進化論，物競天擇。

2.生態(tài)第一原則，就是叢林法則。以前我去做調研的時候，很多人會談到生態(tài)圈，但是我有時候就會忍不住問一句：什么是生態(tài)？適者生存才叫生態(tài)。

3.而在商業(yè)環(huán)境下，市場經濟的核心規(guī)則是一切讓市場主導。

因此從上述三個維度來看，驅動產業(yè)升級發(fā)展的核心因素是競爭。

▍二、驅動商業(yè)模式升級的核心因素

前面我們講產業(yè)發(fā)展的驅動力是競爭，那驅動商業(yè)模式升級的核心因素是什么？

1.區(qū)域的競爭：

中美貿易戰(zhàn)打了很多年，我相信現在這一輪貿易戰(zhàn)，到了哪怕特朗普下臺，哪怕后面新的美國總統(tǒng)再上臺，中美的貿易摩擦、競爭還會繼續(xù)。

2.技術競爭：

中美貿易戰(zhàn)核心焦點在5G上面，新一輪的5G也是核心因素之一。從1995年開始，通訊技術的發(fā)展帶來了一波新的經濟增長。在過去的10多年里，全球沒有出現技術上的研發(fā)能夠推動全球經濟增長的現象，而5G恰恰具備這樣的能力，所以說5G已經超脫了通訊的方式。

3.商業(yè)模式的競爭：

我們再來看前段時間比較熱的格力和奧克斯之爭。格力是非常傳統(tǒng)的渠道分銷模式，在三年前也想突破傳統(tǒng)的方式去做社交電商，但是沒有做起來。奧克斯也很清楚，傳統(tǒng)渠道干不過格力，干不過美的，但是通過電商直營還有機會。幾年努力下來奧克斯成功了，在整個電商領域里的銷售額是格力的6倍。

到這里，我們得出了一個結論，在激烈競爭環(huán)境，驅動商業(yè)模式變化的另一個核心因素是成本。我們做過一輪數據模型核算，把會員的流量成本干到0在理論是存在的。但放在實際中，還需要企業(yè)去創(chuàng)造。

三個基礎結構

如果大家是做經營的，會發(fā)現公司所有的經營都是圍繞著：市場結構、組織結構、成本結構、價值鏈和產品結構五個結構在運轉的。

由于時間的關系，今天提出一個黃金三角的概念：市場、價值鏈和成本結構這三個部分，簡單來講一下。

圖片來源嘉賓ppt

▍一、市場結構

企業(yè)能夠把會員分層分到什么程度？能不能分到4級、5級，這取決于企業(yè)到底怎么去識別自己的會員、客戶。

其實企業(yè)的客戶就是會員。

老的會員體系是這樣的：客戶來了給發(fā)張卡，過一會做一個會員的升級，客戶有多少消費就有多少權益。但在這個體系里，“會員到底可以帶來什么”這個概念是非常模糊的。

但現在，想讓會員是為公司、為整個體系帶來什么價值，我們是非常清楚的。

從中得可以看到：

1．新會員跟傳統(tǒng)電商有很大的區(qū)別：觸達模式不一樣。企業(yè)會員平臺出現以后，不是走“目標客戶-客戶-會員”的路徑，而是直接“目標客戶-會員”。

2．我標準了一個會員體系的寬度（會員的體量），如果企業(yè)分得足夠細，會發(fā)現你的寬度（體量）位置上，可以拿著你的會員產生的GMV進行定義。通過外部的流量運營可以知道，就比如投了1千萬的廣告只能產生5千萬的交易額，這種交易額針對傳統(tǒng)的廣告會產生更多。

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這張圖里，核心要看到：企業(yè)的會員怎么進行分層？企業(yè)能不能把自己的會員分成金字塔？如果可以，那你的會員體系基本上已經初具雛形了。

▍二、價值鏈

我們?yōu)槭裁窗堰@個定義成價值鏈呢？其實這是一個全域的業(yè)務鏈條，但是可以從中發(fā)現一些新的東西。

每個企業(yè)的組織都有他強弱的地方，有的組織結構強，有的成本強。但是在整個鏈條里，如果市場結構OK，你的會員體系是非常好的，可以去做，但我建議在你的價值鏈當中去把它縮短，不要做全域的，會很累。

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如果再有是產品結構強就OK了，我們現在很多面臨的問題就是供應鏈，當下消費市場的主流品牌還是在京東、天貓這些大的平臺里，小平臺里面怎樣能夠抓到好的供應鏈，這是一個非常大的問題。

▍三、成本結構

成本結構包括市場運營成本、供應鏈成本、組織成本、業(yè)務鏈成本，以及其他額外的成本，每個公司可以把它非常有效地細化擴展出來。

關于組織結構，我發(fā)現從業(yè)者的打法都是非常好的，但更多地，每個組織里的東西還是需要有人能夠拋開業(yè)務本身，去思考一些價值以及業(yè)務核心邏輯的問題。

在新會員經濟體系里，核心問題還是在于成本。從2014年開始，一直到2018年年底，我們在做全產業(yè)鏈調研，發(fā)現全產業(yè)的業(yè)務鏈條上利益中心是在往上游移動的。

所以說，未來整個會員經濟體系里，會員會給企業(yè)帶來很大的壓力。因為可能你的會員也會是別人家的會員，一個會員的手機號可能是10個、20個平臺的會員。

我們先來看一下單位GMV的運營成本曲線，不一定很準確，這條線大差不差，可以給各位提供一個參考。

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通過會員運營成本的分析，我們就能很容易得出一個市場運營成本區(qū)，找出企業(yè)會員運營的目標區(qū)域。如上圖所示，會員的GMV達到一定金額的時候，企業(yè)相應的運營成本支出會快速增加。所以說會員的分級包括會員權益分級，都要去做好。

當初級會員寬度（初級會員的體量）足夠時，新會員成本導入會相對比較低，但絕不是越寬越好。所以需要知道自己的會員運營成本空間到底在哪里，上限成本在哪里、支出最高的在哪里、支出最少的在哪里。從競爭和成本兩個角度來構建自己的運營模型。

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