文/何星瑩 編輯/葉麗麗
會員浪潮興起,無論是電商平臺,還是健身、出行、餐飲等場景式平臺,都在積極擁抱“會員”。
東方證券2018年發(fā)布的《亞馬遜會員體系研究》中,將亞馬遜與國內各公司會員權益進行對比,并指出:無論是線上零售平臺,還是流媒體視頻平臺,線上流量紅利天花板已經顯而易見,對會員體系的完善是對之前市場規(guī)模劃分到一定階段后的進一步運營,且會員體系設計和運營的重要性將持續(xù)凸顯。
那么,在形式多樣的新會員經濟模式背后,萬變不離其宗的底層商業(yè)邏輯究竟是什么?而作為企業(yè),想要在新會員經濟的大賽場上拔得頭籌,還有哪些路徑可以嘗試?有沒有彎道超車的機會?
近期“聚勢”中國新會員經濟生態(tài)論壇上,電商產業(yè)資深研究專家包國良以“新會員經濟企業(yè)的運營效率模型”為主題做了分享,以下是包國良在活動上的分享內容,由鋅財經整理發(fā)布。
電商產業(yè)資深研究專家包國良
我把今天演講的重點分了三個層面:第一是“一個底層邏輯”,第二是“兩個核心因素”,第三是“三個基礎結構”。
一個底層邏輯
不同的階段的人,不同機構的新會員經濟體系的企業(yè),對新會員經濟底層邏輯定義是不一樣的。那么,新會員經濟的底層到底是什么?
以亞馬遜和京東為例,在兩大電商平臺會員權益之下是什么?是客戶的留存。互聯(lián)網的人口紅利消失殆盡,消費者被各個平臺不斷地瓜分,新會員經濟體系的企業(yè)也意識到會員拉新的成本越來越高,同時做好會員的留存比拉新更為重要。
傳統(tǒng)會員的路徑:一個漏斗型進來,先找到客戶,再在用戶的前提下把他們變成企業(yè)的會員。
通過這個路徑進來之后,我想到了兩個層次的東西:一是市場運營。會員導進來,更多地是讓企業(yè)知道客戶運營的點在哪里。因為企業(yè)在做經營策略或者會員權益的時候,都是假裝已成交,所以就會看到市場運營的效率有所提升。
如果再轉到企業(yè)經營的效率上來看,我們又會發(fā)現另一個更高層次的理解:整個會員體系的核心就是怎么樣去提升企業(yè)全業(yè)務鏈的精細化運營效率,即怎么樣降低整個公司運營成本,降低運營風險。
很顯然,這才是新會員經濟的核心。
活動現場照片
兩個核心的因素
▍一、驅動產業(yè)升級的核心因素
為什么會出現現在的會員經濟?我們從三個維度來看。
1.是進化論,物競天擇。
2.生態(tài)第一原則,就是叢林法則。以前我去做調研的時候,很多人會談到生態(tài)圈,但是我有時候就會忍不住問一句:什么是生態(tài)?適者生存才叫生態(tài)。
3.而在商業(yè)環(huán)境下,市場經濟的核心規(guī)則是一切讓市場主導。
因此從上述三個維度來看,驅動產業(yè)升級發(fā)展的核心因素是競爭。
▍二、驅動商業(yè)模式升級的核心因素
前面我們講產業(yè)發(fā)展的驅動力是競爭,那驅動商業(yè)模式升級的核心因素是什么?
1.區(qū)域的競爭:
中美貿易戰(zhàn)打了很多年,我相信現在這一輪貿易戰(zhàn),到了哪怕特朗普下臺,哪怕后面新的美國總統(tǒng)再上臺,中美的貿易摩擦、競爭還會繼續(xù)。
2.技術競爭:
中美貿易戰(zhàn)核心焦點在5G上面,新一輪的5G也是核心因素之一。從1995年開始,通訊技術的發(fā)展帶來了一波新的經濟增長。在過去的10多年里,全球沒有出現技術上的研發(fā)能夠推動全球經濟增長的現象,而5G恰恰具備這樣的能力,所以說5G已經超脫了通訊的方式。
3.商業(yè)模式的競爭:
我們再來看前段時間比較熱的格力和奧克斯之爭。格力是非常傳統(tǒng)的渠道分銷模式,在三年前也想突破傳統(tǒng)的方式去做社交電商,但是沒有做起來。奧克斯也很清楚,傳統(tǒng)渠道干不過格力,干不過美的,但是通過電商直營還有機會。幾年努力下來奧克斯成功了,在整個電商領域里的銷售額是格力的6倍。
到這里,我們得出了一個結論,在激烈競爭環(huán)境,驅動商業(yè)模式變化的另一個核心因素是成本。我們做過一輪數據模型核算,把會員的流量成本干到0在理論是存在的。但放在實際中,還需要企業(yè)去創(chuàng)造。
三個基礎結構
如果大家是做經營的,會發(fā)現公司所有的經營都是圍繞著:市場結構、組織結構、成本結構、價值鏈和產品結構五個結構在運轉的。
由于時間的關系,今天提出一個黃金三角的概念:市場、價值鏈和成本結構這三個部分,簡單來講一下。
圖片來源嘉賓ppt
▍一、市場結構
企業(yè)能夠把會員分層分到什么程度?能不能分到4級、5級,這取決于企業(yè)到底怎么去識別自己的會員、客戶。
其實企業(yè)的客戶就是會員。
老的會員體系是這樣的:客戶來了給發(fā)張卡,過一會做一個會員的升級,客戶有多少消費就有多少權益。但在這個體系里,“會員到底可以帶來什么”這個概念是非常模糊的。
但現在,想讓會員是為公司、為整個體系帶來什么價值,我們是非常清楚的。
從中得可以看到:
1.新會員跟傳統(tǒng)電商有很大的區(qū)別:觸達模式不一樣。企業(yè)會員平臺出現以后,不是走“目標客戶-客戶-會員”的路徑,而是直接“目標客戶-會員”。
2.我標準了一個會員體系的寬度(會員的體量),如果企業(yè)分得足夠細,會發(fā)現你的寬度(體量)位置上,可以拿著你的會員產生的GMV進行定義。通過外部的流量運營可以知道,就比如投了1千萬的廣告只能產生5千萬的交易額,這種交易額針對傳統(tǒng)的廣告會產生更多。
圖片來源嘉賓ppt
這張圖里,核心要看到:企業(yè)的會員怎么進行分層?企業(yè)能不能把自己的會員分成金字塔?如果可以,那你的會員體系基本上已經初具雛形了。
▍二、價值鏈
我們?yōu)槭裁窗堰@個定義成價值鏈呢?其實這是一個全域的業(yè)務鏈條,但是可以從中發(fā)現一些新的東西。
每個企業(yè)的組織都有他強弱的地方,有的組織結構強,有的成本強。但是在整個鏈條里,如果市場結構OK,你的會員體系是非常好的,可以去做,但我建議在你的價值鏈當中去把它縮短,不要做全域的,會很累。
圖片來源嘉賓ppt
如果再有是產品結構強就OK了,我們現在很多面臨的問題就是供應鏈,當下消費市場的主流品牌還是在京東、天貓這些大的平臺里,小平臺里面怎樣能夠抓到好的供應鏈,這是一個非常大的問題。
▍三、成本結構
成本結構包括市場運營成本、供應鏈成本、組織成本、業(yè)務鏈成本,以及其他額外的成本,每個公司可以把它非常有效地細化擴展出來。
關于組織結構,我發(fā)現從業(yè)者的打法都是非常好的,但更多地,每個組織里的東西還是需要有人能夠拋開業(yè)務本身,去思考一些價值以及業(yè)務核心邏輯的問題。
在新會員經濟體系里,核心問題還是在于成本。從2014年開始,一直到2018年年底,我們在做全產業(yè)鏈調研,發(fā)現全產業(yè)的業(yè)務鏈條上利益中心是在往上游移動的。
所以說,未來整個會員經濟體系里,會員會給企業(yè)帶來很大的壓力。因為可能你的會員也會是別人家的會員,一個會員的手機號可能是10個、20個平臺的會員。
我們先來看一下單位GMV的運營成本曲線,不一定很準確,這條線大差不差,可以給各位提供一個參考。
圖片來源嘉賓ppt
通過會員運營成本的分析,我們就能很容易得出一個市場運營成本區(qū),找出企業(yè)會員運營的目標區(qū)域。如上圖所示,會員的GMV達到一定金額的時候,企業(yè)相應的運營成本支出會快速增加。所以說會員的分級包括會員權益分級,都要去做好。
當初級會員寬度(初級會員的體量)足夠時,新會員成本導入會相對比較低,但絕不是越寬越好。所以需要知道自己的會員運營成本空間到底在哪里,上限成本在哪里、支出最高的在哪里、支出最少的在哪里。從競爭和成本兩個角度來構建自己的運營模型。
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