電商不死，實體長存

文/莊帥：百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人、商性書院院長

上周四接受了《中外管理》雜志的采訪，這次采訪是我第一次將新零售做了系統(tǒng)、全面的闡述，花了兩個半小時總算梳理得還算清楚。這次的整理也讓我再次深入地剖析了電商與實體店的關系，其中非常重要的兩個維度：零售業(yè)里的時間和空間。

實體的時間和空間

在實體零售的店鋪中，空間是非常重要的維度，通過不同的空間選擇和設計，擁有了場景化的零售能力，無論是體驗和感受都是身臨其境的，這是實體優(yōu)于電商的優(yōu)勢。

很遺憾的是，這種體驗和感受優(yōu)于電商的空間除了占用人們的時間外，還需要付出巨大的體力，這點在電商這種新型的零售模式出現(xiàn)后，成為實體的劣勢，而且越來越明顯。

加上空間本身需要固定的租金、水電、損耗、維護等成本支出，使得實體的體驗和感受的優(yōu)勢并沒有那么突出。

不過空間的信任優(yōu)勢也一直存在，正所謂：跑得了和尚，跑不了廟！

電商的時間和空間

嚴格意義上來說，電商是沒有任何空間概念的，整個互聯(lián)網(wǎng)都沒有空間概念，所以被稱之為虛擬經(jīng)濟。只是這種虛擬經(jīng)濟僅限于純互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，例如社交、游戲、金融、殺毒、瀏覽器、視頻、操作系統(tǒng)等各種互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和應用。

電商屬于實體經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)結合后的產(chǎn)物，畢竟虛擬的商品圖文、在線客服、在線支付之后是能夠收到的實實在在的商品，為了支持這個購物流程還有實實在在的倉儲物流和配送。

電商沒有空間的優(yōu)勢讓人們在購物過程的體力消耗降至最低，這種優(yōu)勢使得網(wǎng)購人群不斷上漲。劣勢是信任成本較高，所以阿里和京東都在支付擔保、信用機制、物流配送等部分巨資投入降低信任門檻，造就了中國萬億級的電商消費體量并持續(xù)不斷增長。

實體倒閉潮與電商拐點

網(wǎng)上流傳一份實體店“陣亡”（關門）名單，據(jù)這份陣亡名單顯示，2016年上半年，一、二線城市主要零售企業(yè)關店超過八成。實體零售經(jīng)營的慘淡也可從相關數(shù)據(jù)看出，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的中國連鎖百強報告統(tǒng)計也顯示，2015年連鎖百強銷售規(guī)模2.1萬億元人民幣，增長僅為4.3%，是歷年來最低的一次。百貨業(yè)態(tài)甚至出現(xiàn)了-0.7%的下降。

（以上信息源自網(wǎng)絡）

對于實體店關店潮的出現(xiàn)，一些店主將原因歸咎于鋪租太高。

一位轉(zhuǎn)讓店面的老板稱，“主要還是房租太高”。這位老板透露，盡管客流量還可以，只是自己所租的店面上下兩層一年租金就要150多萬人民幣，平均一個月12萬9千多人民幣，再加上前期裝修花費，經(jīng)營壓力太大。

此前上海一份課題組研究報告稱，上海商業(yè)企業(yè)的租金、人工、水電、物流等經(jīng)營成本持續(xù)上漲，目前租金成本和人工成本分別是20年前的5倍和10倍，但商品銷售毛利幾乎沒有增加。這是導致一大批內(nèi)外資企業(yè)關閉門店的原因之一。

另有媒體統(tǒng)計二、三線城市商業(yè)街上的專賣店，一年房租200萬人民幣至300萬元人民幣，很多專賣店年銷售額也就只能做到幾百萬元人民幣，刨去人工、稅收、水電等費用，利潤所剩無幾。

房租高啟無疑成為實體店最大的殺手，電商對于實體店的沖擊反而顯然沒那么明顯。不過在我看來這個過程隨著移動技術和汽車的普及在出現(xiàn)變化，那就是更多的實體店不再需要開在市中心，擁有大量低價停車位的市郊購物中心將會成為實體店新的戰(zhàn)場。

這樣的趨勢使得一邊是實體店的倒閉潮，一邊是實體店的第二春，這并不沖突。

電商的拐點隨著實體店的倒閉潮一并出現(xiàn)了！

先看阿里這兩年的財報，由于阿里是整體上市，除了B2B\C2C\B2C的電商業(yè)務之外，還有阿里云這個增速強勁的新業(yè)務，以及眾多增長超過100%的小的新業(yè)務。

2016年財年全年，阿里巴巴集團平臺成交額突破3萬億，達到3.092萬億元人民幣，同比增長27%。2015財年阿里營收122.93億美元，同比增長45.14%。

將阿里的2016年財報和2015年比較后，同比有18%的負增長，這個下滑的比重讓馬云在財報出來之前即早早提出新零售，并且通過收購三江購物、與百聯(lián)集團戰(zhàn)略合作來保證財報出來之后股價的平穩(wěn)。

再來看看京東這兩年的財報數(shù)據(jù)，同樣京東在這兩年拓展了許多新業(yè)務，包括京東云等。

京東2015全年交易總額達到4627億元，同比增長78%；2016全年實現(xiàn)營收9000多億元，同比增長48.5%。

從這兩家電商巨頭可以看出，電商的增速確實都在放緩，電商的拐點已至。

實體倒閉潮和電商拐點之后的第二春

增速放緩是否表示電商發(fā)展后勁不足？部分品牌加強實體店布局的戰(zhàn)略是否具有普適性？是不是以后只有電商？或者是不是以后只有實體店？我的回答是：前兩個問題是基于電商已經(jīng)完成基礎布局進入穩(wěn)健發(fā)展期的視覺效應，后兩個問題則是極端的、不理性的商業(yè)邏輯下的產(chǎn)物。

京東配送員在城市、鄉(xiāng)村的空間中穿梭，阿里的平臺模式聯(lián)接線下第三方，這兩個各具特色的中國電商巨頭都在努力助力實體進入新的增長期，同時讓電商的價值得到進一步的提升。

據(jù)我根據(jù)公開資料統(tǒng)計，京東在2016年在3C 類至少與20家以上的品牌商簽訂包銷協(xié)議，累計金額預估將超過千億元的規(guī)模，京東在3C本身的市場份額占比也不斷加大，這個增長趨勢隨著京東自營物流下沉到更多的城市還會繼續(xù)擴大。由于中國傳統(tǒng)零售與國外相比從未形成統(tǒng)治性格局，突飛猛進的電商在這片新土壤中任何一點增長都是驚人的，在基數(shù)足夠大時，拋開總量來談增速顯然是一部分別有用心者“自欺欺人”。

3C品類重視實體店是對的，但希望通過實體店擴張突破銷售瓶頸是“緣木求魚”。

實體店依然看起來美好，不是因為銷售驅(qū)動，而在于實體店帶來的品牌形象、體驗和服務價值，無論是蘋果，還是開店數(shù)量越來越多的國產(chǎn)手機品牌，實體店能夠賣出多少商品已經(jīng)不再是重點，反而是咨詢、體驗、售后等服務優(yōu)勢能夠進一步促進這些品牌在電商平臺的銷量增長，品牌商樂于進行這樣的推動，畢竟電商平臺集中化的銷售成本更低、效率更高。

服裝、食品等品類同樣面臨這樣的平衡格局，

像我認識的三只松鼠創(chuàng)始人，在通過電商平臺銷售超過50億元之后，線下實體店的布局成為繼續(xù)推動線上增長的重要戰(zhàn)略。

實體店倒閉潮之后的第二春在于體驗和服務的提升，而不是倒閉潮之前僅利用開設更多的實體店來實現(xiàn)銷售增長，這種方式相對于在電商開店、供貨以圖文模式銷售顯得太重太慢了，另外不斷推高的租金和人力成本無法承擔實體店銷售下滑的窘境。

畢竟，消費者已經(jīng)習慣于逛商場，然后上電商平臺下單購物。即使部分因為沒有商場，電商消費又還未流行的偏遠地區(qū)，更便（bian）宜的電商也符合人類需求的發(fā)展規(guī)律。打時間差的品牌能夠暫時獲益，但紅利時效性轉(zhuǎn)瞬即逝，后來者和接盤俠并不會同樣“走紅”。

3C品類如此，其它品類也同樣步此后塵，只是電商仍然需要在其它品類的瀏覽體驗和配送體驗上持續(xù)進行新的投入。

電商拐點的第二春在于更多品類的精細化運營，像生鮮、食品、服飾、家居、家裝、快消品等品類，目前京東在3C品類建立的標準化倉儲物流模式、阿里聯(lián)合第三方不斷尋求標準化的倉儲物流模式，以及原來電商的圖文網(wǎng)頁瀏覽模式在這些品類匹配度有待提升。

隨著AR/VR技術的進步，電商的瀏覽體驗會進一步和實體店趨同；隨著智能技術的進步，無人送貨技術會進一步提高配送效率。當然，這里還有新農(nóng)村建設和互聯(lián)網(wǎng)進一步普及的問題，這需要時間，但我相信并不會太久，因為我國人的流動性實在是世界級規(guī)模的，智識的流動會在人的流動中悄然發(fā)生。

新零售或者說是智慧零售，應該是電商對制造業(yè)的提升

無論是電商還是實體，本質(zhì)上均是零售渠道，以我在實體零售和電商的從業(yè)/創(chuàng)業(yè)的深刻體驗，就是零售渠道最需要的不是所謂的會員體系、管理體系的融合，而是通過不同的優(yōu)勢推動制造業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級。

京東提出的全產(chǎn)業(yè)鏈品牌服務與阿里提出的新零售，正走向兩個不同的方向。京東在向傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型和提升靠攏，阿里在向傳統(tǒng)零售業(yè)要品牌商和用戶資源。這兩個戰(zhàn)略方向是由于兩家電商平臺的經(jīng)營本質(zhì)或者直接點就是賺錢的方式不同。

阿里旗下的三大電商平臺：阿里巴巴、淘寶和天貓均為全開放式第三方平臺，也就是商家入駐開店的模式，和線下的傳統(tǒng)百貨業(yè)（如王府井、銀泰、百聯(lián)等）是一模一樣的經(jīng)營模式。只是阿里的電商平臺收取的分別是年費、保證金/技術服務費、廣告費對應線下實體店的固定租金。

阿里的新零售需要更多的用戶也就是：流量。如果失去不斷增長的流量，這些費用的收取將無以為繼，阿里的營收必然會受到巨大的影響。傳統(tǒng)零售業(yè)在PC時代無法實現(xiàn)線下人流到線上流量的轉(zhuǎn)換，于是被阿里的電商平臺通過C2C模式的低價策略大量轉(zhuǎn)化至線上，爭奪的是非標準化的百貨實體零售的人流。

京東則是通過以B2C的模式構建線下強大的服務體系來保障品牌商在電商平臺銷售的體驗，雖然也轉(zhuǎn)換了線下傳統(tǒng)零售業(yè)的人流到線上，但依托的是優(yōu)質(zhì)高效的物流配送服務，并且是高度標準化的3C品類。

也就是說，無論是阿里還是京東，都是在用自己的獨門武器挾零售的根本要素“成本、效率、服務”在擠壓傳統(tǒng)實體店。但傳統(tǒng)實體店的敵人又并不是他們，而是落后的不再能夠滿足消費升級需求的自身，這不是萬綠叢中一點紅的幾個品牌線下店鋪火爆的特例所能扭轉(zhuǎn)的。畢竟電商由于擁有所有品牌商家和用戶的大數(shù)據(jù)，這些大數(shù)據(jù)與品牌商本身的小數(shù)據(jù)進行結合才能夠更全面地提升品牌商在制造端的效率提升和成本優(yōu)化，這樣的優(yōu)化結果才能夠反向使得整體零售業(yè)水平提高。

品牌商將——始于電商、穩(wěn)于實體、終于電商

在我看來任何時代都可以稱為：新零售。相較于實體零售，電商就是新零售；相較于電商，實體和電商結合就是新零售；相較于虛擬現(xiàn)實(AR/VR)技術的零售，電商又再次是新零售。新零售并不是一個新詞，因為我們的目標不是發(fā)明概念，而是滿足消費需求。

品牌商為什么要始于電商？

在許多場合做正式或非正式的分享時，我都喜歡做一個鞋的品牌做案例。

一個新的鞋品牌如果在實體想要賣100億元，粗略統(tǒng)計需要在幾百個城市開幾千實體店，多達幾千款鞋子，備最少200億元的貨（每個店的常規(guī)擺放的鞋的數(shù)量對應的金額），當然還需要很多的貨架、售貨員，還有配送這200億元的貨到幾千家實體店的物流成本，如果計算店里的損耗成本又是一筆賬。（我在職期間的2006年沃爾瑪美國實體店內(nèi)的損耗成本就高達40億美元）

如果通過電商來做，顯然這個成本要低很多，而且時間快很多。我比較熟悉的韓都衣舍在電商平臺做到100億元根據(jù)創(chuàng)始人趙迎光預計是2020年，也就是從創(chuàng)辦到銷售百億元花的時間是12年；2012年在電商平臺創(chuàng)辦的三只松鼠估計只需要6至8年。

3C品類像小米、樂視、華為手機等都是通過電商平臺開始發(fā)展，銷售額與聯(lián)想、海爾等巨頭相比越來越接近，使得傳統(tǒng)品牌商擁抱電商平臺謀求更高增長。

電商的銷售成本低、高效率已經(jīng)在京東、阿里萬億級的銷售規(guī)模面前無需質(zhì)疑，實體的服務體系則能夠讓品牌商發(fā)展更穩(wěn)健，最終電商構建的實體服務能力讓品牌商能夠依托大數(shù)據(jù)和零售新技術得到新的發(fā)展。

電商與實體終將停止爭議，同生共長

畢竟對于消費者來說，不是身邊有沒有品牌商的實體店，而是品牌商的商品是不是品質(zhì)好、送貨速度是不是夠快、售后服務解決得夠不夠好、在線咨詢的響應是不是夠及時等等這些方面才是需要品牌不斷努力的。

品牌商利用好電商平臺的優(yōu)勢取得不斷增長的銷售和用戶忠誠度是關鍵，至于實體店，那真心不是賣貨的好渠道，卻是你進一步提升品牌形象和提供更多線下服務的好場所！

電商不死，實體長存，但那些鼓吹實體反攻電商并已經(jīng)取得階段性勝利并且還將取得最后勝利的說法，品牌商們要謹慎地聽。畢竟，3C尤其是手機競爭激烈，興亡只在一瞬間。

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