改革開放40周年：從美的國際化看“中國智造”

國家“2025計劃”指明了中國從制造大國向智造大國的轉(zhuǎn)型方向。作為促進轉(zhuǎn)型的有效手段，海外并購成為很多企業(yè)擴張的首選。其中，既有聯(lián)想收購 IBM、吉利收購沃爾沃的成功，也有很多失敗的案例。一方面，很多企業(yè)熱衷資本游戲一味海外并購，買到爛資產(chǎn)的比例大幅上升；另一方面，中國威脅論日益升溫，錢多也不賣給中國企業(yè)的案例也比比皆是。

中國企業(yè)的國際化究竟應(yīng)該遵循怎樣的策略，從而讓國際上更好的接納并認同？在這一問題上，蘊含著中國傳統(tǒng)智慧的美的國際化之路無疑有著諸多可以借鑒的地方。

值得一提的是，美的集團創(chuàng)始人何享健作為“改革開放先鋒”代表當中的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組上市的先行者”，在慶祝改革開放四十周年大會上接受了表彰。

破局之戰(zhàn)：美的順勢與借勢

商場如戰(zhàn)場。從國家層面來看，作為曾經(jīng)的全球工廠，中國正在政策引導(dǎo)下進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性升級，人口紅利消失與技術(shù)變革加快成為這一階段的顯著特征。從行業(yè)角度來看，傳統(tǒng)家電行業(yè)競爭激烈，已經(jīng)成為事實上的紅海。既面臨著國內(nèi)市場趨于飽和的困境，同時還需要應(yīng)對單一的產(chǎn)品利潤結(jié)構(gòu)無法支撐企業(yè)長久發(fā)展的尷尬局面。

死局既成，唯有破局求生。在這種情況下，作為中國家電行業(yè)的排頭兵，美的的選擇是以變求生，走向海外。恰如美的在2016年年度報告中所說的那樣，“適者生存已然不夠，唯變者才可永存”?？梢哉f，美的的國際化之路既是時代的選擇，也是必然的選擇。

謀定而后動。美的的國際化之路強在審時度勢，妙在借勢而為。

“不順勢者，何以言成功”。在產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，美的立足自身優(yōu)勢，緊跟潮流放眼未來，將工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和人工智能化作為企業(yè)未來發(fā)展的重點方向，實現(xiàn)了從“家電制造商”向“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供商”的華麗轉(zhuǎn)型，引導(dǎo)全球家庭進入“人機新世代”。通過攜手德國庫卡、以色列高創(chuàng)，引入了全球領(lǐng)先的機器人、自動化及商業(yè)解決方案，美的已實現(xiàn)從生產(chǎn)大數(shù)據(jù)到運動控制的無縫對接，有效提高生產(chǎn)流程的可視化、人機共協(xié)和全程品質(zhì)監(jiān)控。目前，美的集團已經(jīng)成為一家橫跨消費電器、暖通空調(diào)、機器人與自動化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈（物流）四大板塊的科技集團。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，美的每年向全球供應(yīng)超過4億臺家電產(chǎn)品，如此龐大數(shù)量的產(chǎn)品無疑為美的未來業(yè)務(wù)的延伸和企業(yè)國際化轉(zhuǎn)型奠定了良好的基礎(chǔ)。

“不借勢者，何以論才智”。在政策層面上，借助國家鼓勵制造企業(yè)走出國門政策的大好時機，美的在全球范圍內(nèi)設(shè)立創(chuàng)新中心，除已在中國總部、上海、深圳、美國、日本、意大利，德國設(shè)立研究機構(gòu)外，未來還將在新加坡，印度等國家設(shè)立海外研發(fā)中心。與此同時，美的還在其他6個國家建立了7個生產(chǎn)基地。目前，美的海外銷售已占集團總銷售近 50%，公司的產(chǎn)品出口至全球超過 200個國家和地區(qū)。形成了創(chuàng)新拉動業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)反哺創(chuàng)新的良性循環(huán)。

團結(jié)才有力量。與“獨行俠”式企業(yè)不同，為了最大的降低企業(yè)在海外“單兵作戰(zhàn)”的經(jīng)營風險，美的集團先后與碧桂園、中國對外承包工程商會、三一集團、中航國際等上下游企業(yè)簽訂海外戰(zhàn)略合作協(xié)議，強強聯(lián)手，實現(xiàn)了中國企業(yè)的“抱團出?！?，也為行業(yè)樹立了良好的榜樣。

有無相生：美的國際化經(jīng)營哲學(xué)

與其他全球性企業(yè)一樣，中國企業(yè)在國際化過程中遇到的最大難題就是本土化。高杠桿、剛性并購、野蠻生長，恰恰是這幾個頗具土豪氣息的標簽讓很多國家政府和民眾對中國企業(yè)充滿戒心，甚至在并購過程中直接加以阻撓。

老子曾說：“有無相生，難易相成”。中國企業(yè)在進行海外并購時并不能簡單的把并購當作一個市場行為，更應(yīng)該當作一個社會行為來思考。在中國適用的經(jīng)營方式和管理方法并不意味著在海外也適用，資金只是其中的一環(huán)。只有前期考慮的越完善，后期面臨的困難才會越少。

無論是收購庫卡等海外明星企業(yè)，還是與當?shù)仄放坪献鞒闪⒑腺Y公司，美的都非常強調(diào)低調(diào)和開放包容的心態(tài)。這是美的在過去30多年國際化過程中的不斷試錯和經(jīng)驗所得。正是這種放低身段和包容的心態(tài)，幫助美的順利贏得了包括東芝家電、CLIVET、SERVOTRONIX在內(nèi)的一系列海外收購業(yè)務(wù)。

格局決定未來，合作方能共贏。在美的看來，世界上沒有永遠的對手，只有可以深入合作的伙伴。美的幾乎跟全世界的家電同行都有合作，這份合作名單中包括德國的博世、韓國的酷晨以及日本機器人制造商安川電機等眾多知名品牌。

獨樂樂不如眾樂樂。借助合作方的品牌和渠道優(yōu)勢，美的產(chǎn)品不但可以更為輕松的滲入當?shù)厥袌?，也利于所在國的政府和消費者從情感上去歡迎并接受這一事實。我們可以看到，在美的推出的自主品牌中，合資品牌占據(jù)很大一部分，這也實現(xiàn)了真正意義上的共贏。

中國產(chǎn)業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展幫助“中國制造”成功轉(zhuǎn)型成為“中國智造”，而美的的國際化之路則為“中國智造”賦予了更為深刻的內(nèi)涵。

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