O2O最大的難題是權益之爭

對Offlline品牌商、Offlline渠道商、Online垂直電商這些企業(yè)派O2O而言（另外兩派是平臺派、小店派），實踐O2O最大的難題貌似是利益之爭，實則是權益之爭。注意，是先權力后利益，特別是北方人當老大和有國企背景的O2O實踐，權力甚至成為唯一考慮，只要你少權寧可我吃點虧的心思，不僅Offline團隊有，Online團隊也有。

當下耳熟能詳?shù)亩鯛柖嗨沟腛2O實踐–“第一個地方是電商是沒有貨的，因為他所有渠道商的貨都進了一個系統(tǒng)，電商只有虛擬的倉虛擬的貨，沒有真實的貨，第二個地方，電商只幫線下賣貨，本身不賣貨。”–解決權力斗爭的方法是中國傳統(tǒng)政治的“大刀分權”,通俗地說就是越離權力近的獨立性越差依附感越強，直到緊貼權力核心者不得不閹割之–“沒有真實的貨”（北方話，“貨”即“活兒”）。

有沒有更先進的O2O權益實踐模式呢？跨越古代大刀分權，走向現(xiàn)代“制度平衡”.制度平衡講究“共識”和“漸進”,比如著名O2O專家葉開先生在解釋“2”的時候，用了“雙向、對接、對流、互入、融合”（筆者稍做調整），就是共識和漸進的楷模。依次分析之：

1）雙向，這是大是大非的態(tài)度問題，Offline和Online都以服務對方的心態(tài)，至少是利他態(tài)度，比如在公開討論、提案、計劃、項目組/工作組、評審、驗收等協(xié)作環(huán)節(jié)，類似佛經(jīng)中千篇一律的“如是我聞”,第一句話必須是“如是利消費者其次利他最后利我”,類似祈禱、類似宣誓。不要以為這是表面文章，就如同中國人的春節(jié)祭祀，那是一次心靈洗滌。

2）對接，是最基本的信息關聯(lián)，比如線下設置二維碼但Offline團隊絲毫不參與處理，但由于有“雙向”打基礎，Offline態(tài)度依然積極，會不時提出調整位置、設計和說明的建議。

3）對流，比對接更深一些，接著“線下設置二維碼”的場景，雖然不參與數(shù)據(jù)處理，但會主動調整位置、熱情接受消費者咨詢、踴躍推薦消費者掃描之。比如，某emba學員是做珠寶銷售的，他要求其美女店員每天讓顧客新加10個weixin公號好友，一年后新增相關銷售收入1億人民幣，看似簡單，如無雙向和對接的鋪墊，決無可能。

4）互入，以前叫“打入”,筆者覺得不好。O2O對消費者來說沒有意義，消費者需要的是消費主權，管你是Online還是Offline,只要滿足了“懶、被動、輕參與”的移動消費體驗標準，就是真理。因此，Online和Offline的合作最終的目的是消滅壁壘、合二為一。“互入”就是消滅壁壘，融合就是合二為一?；ト胧紫仁墙M織保證，無外乎各種聯(lián)合項目組、聯(lián)合工作組、聯(lián)合事業(yè)部，既然是組，雖然名號上總有組長副組張組員之分，但組長絕對不是官，應該是最能加班、最能訪談、最能coding的那個工作狂。

5）融合，只要外部競爭依然激烈，融合就有可能永遠達不到，因為Online和Offline的競爭本身，也有維持O2O活力的正面意義。

“制度平衡”的“漸進”,分粗放的kpa和精細的kpa+kpi兩種模式，前面的“雙向、對接、對流、互入、融合”kpia增加kpi后，就形成更具有操作性的kpa+kpi模式–雙向態(tài)度、對接信息、對流崗位、互入人事、融合業(yè)務，每一個kpa+kpi都是前一個kpa+kpi的后繼，前一個kpa+kpi只有做到八成純熟，才可以考慮后一個kpa+kpi.

在上述kpa+kpi中，筆者最關注的是“對流kpa崗位kpi”,其內涵和外延分別是：內涵，處于“2”這個O2O邊界的消費者狀態(tài)轉換點的崗位，無論來自Online團隊還是Offline團隊，其崗位職責的基礎是相互服務kpa優(yōu)于向曾經(jīng)的直屬領導匯報kpa,也自然享有不依賴其他資源的自我優(yōu)化優(yōu)化權，包括話術創(chuàng)新、文檔整理、場景營造和氣氛優(yōu)化等。其優(yōu)秀者，自然成為“互入kpa人事kpi”階段的組長人選，極其類似二戰(zhàn)后期，希特勒點將一個上尉營救意大利法西斯莫索里尼，該上尉擁有直接向空陸將軍下令的權力，確保奇功成功。

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