不懼京東阿里，掌合天下要打造城鄉(xiāng)商品貿(mào)易流通新生態(tài)

1949年，供銷社和新中國在同一年誕生，從最初的民間經(jīng)濟組織，供銷社快速演變成為計劃經(jīng)濟服務，在全國范圍內(nèi)得到迅速發(fā)展，在城市及農(nóng)村建立了上下相連、縱橫交錯的零售網(wǎng)絡。

1978年，中國開始實行改革開放，個體經(jīng)濟如雨后春筍般萌芽生長。很快，供銷社被小賣部大面積取代，昔日風光無倆的國營商店很快變得破敗，老舊，直至接連倒閉，消失在街頭和村口。

20世紀90年代中期，中國開始孕育一場綜合性的零售革命，百貨商店、超級市場、購物中心、網(wǎng)上商店等西方花了150年歷經(jīng)八次零售革命的產(chǎn)物在中國迎來爆發(fā)式發(fā)展。

如今，新一輪零售革命蓄勢待發(fā)，便利店被看作重塑線下零售生態(tài)圈的突破口，成為無數(shù)資本競相追逐的“風口”。這樣的發(fā)展似乎有跡可循，日本的零售業(yè)態(tài)已經(jīng)從早期的百貨時代發(fā)展到綜超時代，繼而過渡到如今的便利時代。 2000年，7-Eleven超過大榮超市，占據(jù)銷售額首位;2008年日本便利店行業(yè)的銷售額已經(jīng)超過百貨行業(yè)。

不少業(yè)內(nèi)人士認為，便利店在國內(nèi)的發(fā)展具有很大的想象空間。于是，嗅到機會的各路玩家悉數(shù)登場，互聯(lián)網(wǎng)巨頭、傳統(tǒng)零售巨頭、電商平臺皆投身其中。

由零售業(yè)老兵楊利祥創(chuàng)立的全國性快消品B2B電商平臺掌合天下很早便加入了這場戰(zhàn)役，將科技接入零售業(yè)態(tài)，在優(yōu)化供應鏈的同時完成對小商店的升級與改造，希冀通過對數(shù)量眾多的街頭小店進行快速整合，通過對上游廠商、供貨商、中小店鋪實現(xiàn)賦能，重構商品流通渠道，提速降本增效，助力更多的品牌商、供貨商和終端小店在B2B的商業(yè)紅利中獲利，推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

“新商超零售”的探路者

創(chuàng)業(yè)初期，楊利祥曾推出面向以夫妻店為代表的街頭小店的綜合繳費軟件“網(wǎng)聯(lián)科技”，為其提供增值性服務，導入更多人流。

但在與小店的實際接觸過程中，楊利祥發(fā)現(xiàn)他們更大的痛點是沒有可控的供應鏈體系，因為超市老板人群普遍年齡較大，整個行業(yè)信息化程度偏低，由此導致的信息不對稱使得小店對上游缺乏議價能力和定價權。而另一邊，經(jīng)銷商也面臨中間層級過多，利潤分散的難題，碎片化的存在模式使得經(jīng)銷商成本高企，效率低下，生存環(huán)境日益艱難。

同時，憑借多年行業(yè)經(jīng)驗，楊利祥彼時已清晰的判斷出了行業(yè)未來向集約化、便利化發(fā)展的趨勢。于是，掌合天下于2013年底成立了。

成立之初的掌合天下沒有幾個員工，也沒有多少資源，楊利祥只能自己既當業(yè)務員，又辦招商會，同時還兼任著講師的職責。終于，2014年2月，掌合天下有了第一家服務站——吉林松原服務站。松原服務站的建立意味著掌合天下首創(chuàng)的“城市合伙人”機制得以落到實處，掌合天下由此確立了本地化運營的策略，即聯(lián)手當?shù)厣坛闶蹚臉I(yè)者為中小超市與供貨商搭建橋梁，創(chuàng)造基于本地的新型高效的商超供應鏈平臺。

至此，掌合的業(yè)務開始進入實操階段，逐步得到市場認可，越來越多的人愿意跟掌合合作，掌合也因此得以在全國范圍內(nèi)大規(guī)模復制其“城市合伙人”模式。

2015年初，掌合天下將互聯(lián)網(wǎng)的玩法徹底帶入了商超零售業(yè)，發(fā)起了第一屆“春雷行動”，把線下的交易搬到線上，該活動最終以突破7億元交易額的成績完美收官。

亮眼的成績吸引了資本的眼球。活動剛一結束，楊利祥便接到阿里系投資公司“湖畔山南基金”董事總經(jīng)理盛森先生打來的電話，向他溝通資本合作的機會。一周后，盛森將當年阿里巴巴十八羅漢之一的謝世煌請到楊利祥的辦公室，二者一拍即合，謝世煌當場決定投資掌合天下，并將掌合天下的估值定為5億元。不到兩個月時間，湖畔山南基金的近億元投資便已到位，謝世煌因此成為掌合天下第一個正式的投資人。

拿到投資的掌合天下并沒有停止擴張的腳步。同年，掌合天下首創(chuàng)推出全國超市從業(yè)者自己的節(jié)日——“818(中國)超市節(jié)”，超市節(jié)一經(jīng)推出便惠及全國近30萬的超市用戶，活動GMV(交易總額)突破50億。

2016年，由海航集團與全國供銷總社合作成立的供銷大集戰(zhàn)略投資掌合天下，掌合有了更大的背景和靠山。有了海航和具有官方背景的供銷社的背書，掌合天下進入了業(yè)務增長的爆發(fā)期，2016年掌合業(yè)績翻了四倍，2017年掌合延續(xù)了四倍增長，平臺超市用戶數(shù)量突破百萬家。

同時，該輪融資之后，掌合天下得以與供銷大集旗下的“酷鋪”強強聯(lián)手，實現(xiàn)線上線下資源最大程度上的釋放和輸出，形成“鋪、網(wǎng)、集、鏈、投”的生態(tài)圈閉環(huán)，掌合天下由此擴大了從終端門店、供應鏈到線上服務整合，以及為合作方提供金融服務加速下沉的絕對實力。

戰(zhàn)火紛飛，如何突圍

2016年，阿里巴巴B2B事業(yè)部宣布啟動“零售通”計劃，進入快消B2B市場。京東也對外公布了其“新通路事業(yè)部”計劃，并宣布將在5年打造百萬間便利店，大佬們的介入令商超零售業(yè)硝煙彌漫。

再加上國外品牌便利店的大規(guī)模擴張，傳統(tǒng)零售巨頭的頻頻試水，在“新零售”這一股勢頭兇猛的龍卷風下，商超零售業(yè)已經(jīng)成為名副其實的紅海。

“大家都在進入這個行業(yè)的時候，行業(yè)本身就會發(fā)生顛覆和變化，我認為未來5年商超零售業(yè)會迎來大幅度上漲，行業(yè)會發(fā)生顛覆性變化。”掌合天下CEO楊利祥對《明見》說出了自己的判斷。

便利店行業(yè)的發(fā)展與經(jīng)濟發(fā)展水平密切相關，當人均GDP達到3000美元左右時，市場便會進入便利店導入期;而當人均GDP超過10000美金時，便利店會進入爆發(fā)增長期，達到平均每3000人擁有一家便利店的密度。

中國目前很多省會城市或是經(jīng)濟活躍地區(qū)的人均GDP已經(jīng)達到10000美金，預計到2020年更多的城市可以達到這個標準，這就意味著整個中國便利店行業(yè)很可能要進入爆發(fā)增長期。

同時，當前已經(jīng)存在的非連鎖性質(zhì)小店的數(shù)量約有680萬，規(guī)模龐大且碎片化狀態(tài)嚴重，他們渴望實現(xiàn)店面的升級、盈利水平的提升，因此便利店行業(yè)存在巨大的升級改造空間。

掌合天下這樣的平臺在其中所起的作用便是賦能商超零售業(yè)，引領整個行業(yè)變化發(fā)展。從搭建平臺為更多的小店提供服務入手，掌合天下將逐步的引導小店向連鎖品牌方向發(fā)展，實現(xiàn)行業(yè)集約化、統(tǒng)倉統(tǒng)配化，提升效率，降低成本。

同樣是賦能行業(yè)，掌合和京東阿里們卻選擇了不一樣的方式。“京東和阿里上來就想做一些顛覆性的事，他們基于去中心化的思路想把中間這些層級都去掉，”楊利祥表示，“但是我認為一下很難都去掉。阿里和京東再厲害也不可能把原有的一、二十年建立起來的渠道直接就去掉了。”

而掌合天下做的事情則是促進行業(yè)自我進化，通過對小店以及經(jīng)銷商的升級改造，促使中間層級自我壓縮，打通信息流、資金流，為小店提供一站式服務，為整個供應鏈降本增效。

“我們的經(jīng)營宗旨是‘整合資源、建立通道、匯集商家、合作共贏’”楊利祥進一步解釋道，“這些經(jīng)銷商玩了20年快消品，他們跟當?shù)赜泻芎玫目颓殛P系，在當?shù)赜泻芏噘Y源，所以我們就把這些人進行整合，為他們賦能，創(chuàng)造共同的價值。”

“我們在當?shù)亍⒃趨^(qū)域一定要真正和小店和經(jīng)銷商合作，形成一種聯(lián)合體，才能夠筑起自己的競爭壁壘。未來的競爭是生態(tài)鏈和生態(tài)鏈的競爭，不是某一個點的競爭。”

在楊利祥看來，早于其他玩家入局的先發(fā)優(yōu)勢以及五年時間里沉淀的客戶資源、對行業(yè)的理解使得掌合天下在面對巨頭圍剿時能夠從容應對。

“中國的市場大多數(shù)都是紅海，最重要的是在一片紅海當中如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢，打造自己的核心競爭力，然后在其中創(chuàng)造屬于我們的價值。”

而在商超零售業(yè)激烈的競爭中，掌合天下如何保持自己的先發(fā)優(yōu)勢并成功突出重圍呢?楊利祥給出了自己的解法——深耕區(qū)域，搶占三四線城市市場。

依靠“城市合伙人”制度迅速做大做廣的掌合天下如今將發(fā)展重心放在了業(yè)務的深度探索上。未來，掌合天下要深耕區(qū)域，在一些三四線城市，利用已有的資源，打造掌合的核心根據(jù)地，成為區(qū)域的整合服務公司，進而形成全國性品牌。

據(jù)楊利祥介紹，掌合天下計劃在未來5年內(nèi)完成覆蓋全國1000座重點縣市的區(qū)域精耕，在全國1000座重點城市布局“品倉店一體化”供應鏈整體服務業(yè)務，其中核心便利店要達到35萬家，統(tǒng)倉統(tǒng)配交易規(guī)模將達到3000億以上。

“我們要打造了一個大酷鋪體系，就是用酷鋪這個品牌邀請小店加盟，讓更多的人成為我們的酷鋪，也就是我們自己的7-Eleven。”

“掌合的目標是打造中國版的7-Eleven嗎?”采訪結束時我們問他。

“不，我們肯定要做的比7-Eleven大。我們不僅要在全國落地‘品倉店一體化’供應鏈整體服務業(yè)務，更要打造新零售時代的城鄉(xiāng)商品貿(mào)易流通新生態(tài)。”楊利祥答道，不帶一絲遲疑。

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