在諸多難以規(guī)?；男袠I(yè)里，工業(yè)設(shè)計(jì)頗為典型——數(shù)據(jù)稱，中國(guó)70%以上工業(yè)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)投資額在100萬(wàn)元以下，員工在30人以下，年收入在100萬(wàn)以下。放眼全球，哪怕是因設(shè)計(jì)出世界上第一個(gè)筆記本電腦和鼠標(biāo)而聞名全球的IDEO，也僅有500余名設(shè)計(jì)師。

不過(guò)，規(guī)模小并不意味著這一行業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上不重要。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，設(shè)計(jì)成本占產(chǎn)品成本的10%左右，但卻決定了產(chǎn)品制造成本的70%~80%;在產(chǎn)品質(zhì)量事故中，約有50%是由于不良設(shè)計(jì)所造成的。

2. 第一次失敗的顛覆自我

副總裁徐微首先接下了平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的任務(wù)，她給平臺(tái)取名叫洛客，選擇以C端作為平臺(tái)化的戰(zhàn)略起點(diǎn)，研發(fā)用戶參與設(shè)計(jì)的平臺(tái)和工具。“用戶參與設(shè)計(jì)總歸是件好事，先把這一部分做起來(lái)，這樣洛可可也能用，很互補(bǔ)”。

從C端開(kāi)始的另一原因在于，徐微當(dāng)時(shí)同時(shí)還負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的增長(zhǎng)，如果洛客平臺(tái)要以D端為起點(diǎn)，就要招募大量獨(dú)立設(shè)計(jì)師入駐，勢(shì)必會(huì)影響洛可可的設(shè)計(jì)師競(jìng)爭(zhēng)力。為了保護(hù)主營(yíng)業(yè)務(wù)洛可可，避免二者資源爭(zhēng)奪，她選擇了對(duì)兩個(gè)業(yè)務(wù)看似都有協(xié)同意義的C端。

然而，接下來(lái)一年間，洛客平臺(tái)始終沒(méi)有有效的增長(zhǎng)，以失敗告終。洛可可的設(shè)計(jì)師們也不愿意使用洛客的C端平臺(tái)，覺(jué)得工具難用且沒(méi)有價(jià)值。歷時(shí)一年連續(xù)兩次的平臺(tái)化嘗試失敗后，公司創(chuàng)始人賈偉決定親自負(fù)責(zé)這一業(yè)務(wù)，卻也被難住了。

“在CBD這個(gè)模式里，你決定先從哪兒開(kāi)始干?”一個(gè)專門投互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)賽道的投資人問(wèn)道。對(duì)于沒(méi)有平臺(tái)基因的創(chuàng)業(yè)公司而言，不可能三端一起發(fā)力，一定是用一個(gè)要素撬動(dòng)另一個(gè)要素，但洛客既沒(méi)有用戶基因，也缺乏設(shè)計(jì)師，又如何能夠撬動(dòng)B端市場(chǎng)?沒(méi)能想清楚這個(gè)問(wèn)題，投資人感到失望，賈偉失去了這筆投資。

3. 復(fù)盤：非連續(xù)創(chuàng)新窘境

“上了李善友教授的課，我才突然意識(shí)到，洛客平臺(tái)和洛可可設(shè)計(jì)公司二者之間是不連續(xù)的，邏輯完全不同。”轉(zhuǎn)型艱難之際，賈偉在混沌大學(xué)創(chuàng)業(yè)營(yíng)，希望能給公司找到一條能夠?qū)崿F(xiàn)顛覆式創(chuàng)新的路徑。

福斯特在《創(chuàng)造性破壞》中說(shuō)，企業(yè)的基礎(chǔ)假設(shè)是連續(xù)性，總想基業(yè)常青，所以焦點(diǎn)在于運(yùn)營(yíng)和管理;而市場(chǎng)的基礎(chǔ)假設(shè)是不連續(xù)性，重點(diǎn)在于創(chuàng)造和破壞。也就是說(shuō)，市場(chǎng)真正的秘密在于用創(chuàng)新企業(yè)去破壞老舊企業(yè)，有效的資本市場(chǎng)會(huì)毫不留情地將老舊過(guò)時(shí)的一切淘汰出局。所以福斯特說(shuō)，“如果你想成為不死鳥(niǎo)，唯一的方式是攻擊自己。”

復(fù)盤來(lái)看，按照既有的成功經(jīng)驗(yàn)去孵化下一個(gè)業(yè)務(wù)不僅行不通，反而會(huì)陷入價(jià)值網(wǎng)困境。例如，當(dāng)副總裁徐微同時(shí)負(fù)責(zé)主營(yíng)業(yè)務(wù)洛可可和創(chuàng)新業(yè)務(wù)洛客的時(shí)候，她必然會(huì)采用協(xié)同創(chuàng)新的方式，試圖在兩個(gè)業(yè)務(wù)之間尋找到互補(bǔ)切入點(diǎn)。然而，充分證據(jù)表明，由于新生業(yè)務(wù)往往在財(cái)務(wù)上表現(xiàn)較弱，同時(shí)會(huì)攻擊主營(yíng)業(yè)務(wù)，所以將無(wú)法得到發(fā)展。

4. 平臺(tái)化重啟：突破價(jià)值網(wǎng)阻礙

完成復(fù)盤后，賈偉下定了決心——他辭去洛可可集團(tuán)總裁的職務(wù)，宣布ALL IN 洛客平臺(tái)。完成組織架構(gòu)上的切割之后，顛覆自己就變得容易很多。很快，洛客成功吸引全國(guó)3000多名個(gè)人設(shè)計(jì)師入駐平臺(tái)。

變革一開(kāi)始，賈偉就感受到了來(lái)自內(nèi)外的阻力。“沒(méi)跳出來(lái)的時(shí)候，永遠(yuǎn)不知道洛可可的保護(hù)能力有多強(qiáng)。”賈偉想不通，明明都是一個(gè)創(chuàng)始人，但二者之間不論是客戶還是內(nèi)部員工，都產(chǎn)生了排斥效應(yīng)。

一是洛可可的老客戶們，不愿意自己把設(shè)計(jì)需求放到平臺(tái)上來(lái)，二是洛可可內(nèi)部甚至私下開(kāi)會(huì)專門要求洛可可的設(shè)計(jì)師不能上洛客平臺(tái)。也因此，原本試圖將洛可可無(wú)法消化的過(guò)剩設(shè)計(jì)需求導(dǎo)流到平臺(tái)的預(yù)期，沒(méi)起作用。

想要逃脫來(lái)自價(jià)值網(wǎng)的阻力，只能重新開(kāi)拓市場(chǎng)。洛客選擇了低端顛覆、錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的方式進(jìn)入了價(jià)格更低的設(shè)計(jì)需求市場(chǎng)——當(dāng)客單價(jià)相對(duì)較低的時(shí)候，客戶更愿意在網(wǎng)上挑選設(shè)計(jì)師，而且售后難度更小，更有利于進(jìn)行后期制造的品控。

新市場(chǎng)開(kāi)拓法1：地推

顛覆式創(chuàng)新的特征是低價(jià)、快速搶占市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)1年的基礎(chǔ)平臺(tái)構(gòu)建和最小閉環(huán)試錯(cuò)后，第二年開(kāi)始，賈偉再次邀請(qǐng)徐微一起ALL IN洛客，在1個(gè)半月的時(shí)間里，帶著團(tuán)隊(duì)在全國(guó)開(kāi)了15家公司，每個(gè)公司都以總經(jīng)理、營(yíng)銷負(fù)責(zé)人、質(zhì)量負(fù)責(zé)人的配置形式開(kāi)始地推，吸引B端公司上平臺(tái)。地推吸引到客戶的方法主要有兩點(diǎn)：一是平臺(tái)設(shè)計(jì)價(jià)格僅僅是洛可可的1/3;二是如果客戶對(duì)于設(shè)計(jì)師的交付方案不滿意，可以百分之百退款。

新市場(chǎng)開(kāi)拓法2：城市設(shè)計(jì)中心

城市設(shè)計(jì)中心模式，就是與希望能夠?qū)崿F(xiàn)制造業(yè)升級(jí)的區(qū)域產(chǎn)業(yè)合作，吸引當(dāng)?shù)赜挟a(chǎn)業(yè)密集效應(yīng)的小微企業(yè)在平臺(tái)上尋找更低價(jià)/優(yōu)良的設(shè)計(jì)服務(wù)。目前，這一模式已經(jīng)在南昌、景德鎮(zhèn)、佛山等地跑通，預(yù)計(jì)能為平臺(tái)帶來(lái)1/3訂單量。

平臺(tái)破局：低頻業(yè)務(wù)如何做好留存？

在顛覆式創(chuàng)新理論中，如何判斷第二曲線業(yè)務(wù)已經(jīng)長(zhǎng)成?有兩個(gè)指標(biāo)：

不依賴第一曲線業(yè)務(wù);

營(yíng)業(yè)額超過(guò)了主營(yíng)業(yè)務(wù)。

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