人才易：不畏市場血雨腥風，從績效考核華麗出場

撰文：楊麗

人才易，一家專注于績效考核的人才管理系統(tǒng)，于2015年8月成立，同時獲得了真格基金和天使投資人王剛百萬美金的天使輪投資。經(jīng)過近一年的不斷摸索和碰壁，今年6月，人才易正式推出了產(chǎn)品1.0，一個月后整體解決方案上線，截止10月，已獲得20多家企業(yè)級用戶。行業(yè)競爭進入白熱化，讓人才易絲毫不敢有所懈怠，馬不停蹄地飛速向前沖。

圖注：人才易聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO：葛昊

在天使輪，創(chuàng)始人往往連公司甚至成型的產(chǎn)品可能都還沒有，此時投資人看中的還是行業(yè)、團隊，以及團隊手中所拿出的方案。對于人才易團隊也是如此，在面對投資人的多次拒絕之后，創(chuàng)始人也做好了準備，找到了適合自己也同樣信任自己的投資人。

在ToB的資本寒冬下，目前這一領域的創(chuàng)業(yè)情況如何？僅成立一年多，人才易又將憑借哪項利器在對手眾多的市場中奪得自己的一片天下呢？T客匯采訪了人才易聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO葛昊，以下為葛昊所分享觀點。

人力資源六大板塊，為何從績效考核入手？

目前，為更好地管理企業(yè)人力資源，出現(xiàn)了很多的績效考核指標，如KPI關鍵績效指標，MBO目標管理，360度評價法等等。傳統(tǒng)績效考核已不能滿足企業(yè)對人才管理的需要，起源于硅谷的OKR是一種針對目標管理的方法，通過設置不同層級的目標和關鍵結果，幫助企業(yè)、團隊和個人更聚焦于目標，從而充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

Google踐行OKR的成功引得眾多企業(yè)紛紛效仿，如國外Facebook，Twitter，Oracle等科技公司引入OKR，國內(nèi)的今日頭條、豌豆莢、杏樹林也逐步開始嘗試，取得了顯著成效。正是看準國內(nèi)外這一趨勢，葛昊決定回國創(chuàng)業(yè)，適時出手。

T客匯：您對整個HR市場是如何判斷的？整個市場空間會有多大？市場前景如何？

葛昊：回國之后，我們看到的更多的是績效管理方式的變化。先從人才管理問題入手，中國基本上還處于國外八九十年代的狀態(tài)。也就是在2010年前后，國內(nèi)才開始從事務型工作向業(yè)務型工作轉移，到目前為止僅發(fā)展了6、7年，因而這個市場空間是非常巨大的。對比國外，HR領域的玩家有至少不下十幾種的模式，包括SaaS領域的人力資源獨角獸Zenefits。而國內(nèi)，做得比較好且深耕多年的有北森、dayHR等公司。

人才易從績效切入市場，看準的就是績效目前在企業(yè)中仍然是一個繞不過去且有待解決的問題。第一，從人才易所積累的三十多家客戶來看，企業(yè)中確實存在這樣的問題，而且是可以解決的。第二，我們也需要判斷出到底有多少企業(yè)需要解決這樣的問題。在我看來，如果將整個用戶市場按照存量用戶和潛增量用戶進行劃分，那么人才易更加關注到的是潛增量用戶層面。因為，這類用戶占得比重很大，如果企業(yè)不替客戶去挖掘，客戶是感受不到自己的真正需求點的，這就需要企業(yè)樹立解決方案標桿為客戶解決。

盡管現(xiàn)在我還并不能準確地判斷，但是大方向如果判斷正確，剩下就是有待不斷去挖掘了。

T客匯：目前，國外人力資源領域是怎樣的情況？對比國內(nèi)外人力資源市場有哪些區(qū)別？從國外又借鑒到了哪些經(jīng)驗？

葛昊：實際上，從企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展形式上來看，該領域的中美企業(yè)客戶基本相同。但是，具體到中美文化上則有很大的差異，中國人做事往往有自己的一套邏輯和方法，尤其是體現(xiàn)在經(jīng)常與人打交道的人力資源行業(yè)則更是如此。比如，國內(nèi)企業(yè)往往缺乏內(nèi)部溝通，而且在管理的理念和知識體系上，相比國外還不夠成熟。因此，在實施階段，企業(yè)不能只開發(fā)一個軟件或一套系統(tǒng)，交給客戶就完事，企業(yè)更需要明白后期的培訓服務也是中小企業(yè)客戶亟待解決的問題。

之前在國外的工作經(jīng)歷，更多是從產(chǎn)品體驗者角度感受哪些軟件好用、哪些不好用。目前，作為一家公司的決策人，我們更加聚焦于研究整條產(chǎn)品線，構建一條完整的知識體系。

圖注：人才易企業(yè)級目標&OKR績效管理云平臺

市場那么大，如何才能脫穎而出？

?T客匯：截至目前，公司整體運營狀況如何？

葛昊：經(jīng)過一年發(fā)展，人才易已有一個20人左右的團隊。人才易給自己定下過一個目標，就是到2017年總營收預計達到800-1000萬，每個月服務10個客戶以上，拿下20家500強標桿客戶。這實際上并不是空談，人才易主要針對的還是100人到500人之間規(guī)模的知識型企業(yè)。

其中有個關鍵點值得注意，一是企業(yè)規(guī)模，二是服務的客戶領域。

首先，100人以下的小微企業(yè)客戶需求對簡單，而且CEO往往無暇顧及員工績效的問題。但隨著企業(yè)規(guī)模繼續(xù)擴大、人員規(guī)模擴充，尤其是在100人到150人左右的臨界點，企業(yè)就需要一套系統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)的介入，這時CEO就需要著手考慮了。

這套績效考核標準的核心就是OKR，而100人以上的企業(yè)通過OKR可以實現(xiàn)系統(tǒng)化落地，這不但抓住了企業(yè)成長的關鍵目標，更好地支配人才，還能形成相對成熟的OKR管理文化。

然后是服務的客戶領域，在這里我們定義為知識服務型企業(yè)，主要指的是能通過新技術、新知識創(chuàng)造高附加值的企業(yè)。通過OKR管理，企業(yè)能夠解決最終成果無法量化的問題，提高團隊協(xié)作。

T客匯：人才易對自己有怎樣的預期，未來將服務于哪些客戶？

葛昊：目前，在工程和產(chǎn)品這一塊是主要發(fā)力點，人才易現(xiàn)在正著手構建自己的培訓服務能力。人才易并沒有走單純賣軟件或單純做服務的老路，前者很容易被模仿，缺乏競爭長效性，后者相當于外包公司，難以實現(xiàn)公司的規(guī)?；?。因此，產(chǎn)品加服務的模式一方面可以提升用戶體驗，另一方面也能加強用戶黏性。ToB領域客戶有一個很大的特點，如果之前的一套系統(tǒng)使用的好的話，是不會輕易放棄原有系統(tǒng)。

現(xiàn)在，人才易的主要客戶群還是面向中小型企業(yè)，同時也會有選擇性地服務一些大型企業(yè)客戶，這可能是任何一家公司從小到大不斷成長過程中的一套慣用邏輯思路。面對中小型企業(yè)，可以做規(guī)?；?，而且很容易成單，但缺乏長久的客戶黏性；面向中大型企業(yè)客戶，盡管成單周期長，很容易耗費精力，但客戶黏性高，客戶生命周期長。

對手如云，如何與之PK？

T客匯：目前行業(yè)中已不乏眾多競爭對手，如最近螞蟻金服投資成立人力窩，主要專注于中小企業(yè)市場，您在這方面是如何看待的？是否會對自身產(chǎn)生一定的沖擊？?

葛昊：首先，螞蟻金服投資人力窩主要針對的還是金融場景下的社保管理服務，這與人才易無論在目標客戶的領域和規(guī)模是非常不同的。

另外，目前我自身還未感受到這方面的沖擊，實際上，作為一家早期公司的決策人，在成立之初就已經(jīng)看好這個市場是否會有潛在的競爭對手出現(xiàn)。作為一家ToB領域公司，在三年時間內(nèi)做到300家客戶以上基本可以維持非常好的收入情況，我并不太擔心短時間內(nèi)會與同行業(yè)公司“撞車”。當然，不排除會與直接競爭對手正面相撞，因為目前人才易還是一家很小的公司，包括HR績效考核產(chǎn)品線也并不是足夠完善，也沒有簽到、打卡、發(fā)工資、交社保這類的工具，未來不排除與釘釘?shù)裙具M行上下游戰(zhàn)略性合作。

編后語：

目前，有很多有海外學習和工作經(jīng)歷的創(chuàng)始人，看到國內(nèi)SaaS市場前景一片良好選擇回國創(chuàng)業(yè)。人才易的創(chuàng)始人也是如此，但需警惕的是，國內(nèi)外環(huán)境并不相同，有哪些經(jīng)驗是可以拿來直接用，又有哪些是需要企業(yè)思考，從而挖掘國內(nèi)企業(yè)級用戶的真正需求呢？人力資源市場已不乏對手，北森、肯耐科薩、dayHR都在各自細分領域不斷強化競爭優(yōu)勢，想要“前人栽樹后人乘涼”可能不太現(xiàn)實。

T客匯曾指出，SaaS目前在中國還無法形成規(guī)?；袌?，原因主要有三：一是產(chǎn)品寬度不夠，在產(chǎn)品的功能和底層的擴展能力上，與國外尚存在巨大差異；二是服務能力弱，企業(yè)往往先形成用戶規(guī)模，然后再考慮如何從用戶身上收費；三是國內(nèi)很多SaaS廠商都屬于創(chuàng)業(yè)型公司，定制化實施能力不足。

直到現(xiàn)在，我們?nèi)钥吹讲粩嘤行律腟aaS創(chuàng)業(yè)公司不畏市場血腥奮勇向前，有些公司意識到了以上這些問題，跨過道道關卡最終成為了優(yōu)秀的企業(yè)，也有公司沒有經(jīng)受住考驗結果半路夭折。要么說，這絕對是一場精英之間的較量，同時也是一次沒有終結的賭博！

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