戴爾私有化之后啟動(dòng)新戰(zhàn)略 更關(guān)注中小型企業(yè)

雖然戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾嘗試了一個(gè)非同尋常的戰(zhàn)略“壯舉”:讓一家創(chuàng)立了30多年的公司回到“原點(diǎn)”.但鑒于該公司過去兩年在PC市場(chǎng)不怎么成功的表現(xiàn)，有關(guān)邁克爾·戴爾是否有能力重振戴爾的質(zhì)疑一直不絕于耳。

9月12日，在戴爾公司CEO邁克爾·戴爾（Michael Dell）和銀湖資本提高5億美元的收購(gòu)價(jià)碼之后，持續(xù)7個(gè)月之久的戴爾私有化方案終于獲得公司股東的通過?？萍碱I(lǐng)域史上最大規(guī)模私有化交易塵埃落定。

私有化的PC詛咒

從樂觀的角度看，這位49歲的創(chuàng)始人終于從激進(jìn)投資人卡爾·伊坎（Carl Icahn）的公司爭(zhēng)奪戰(zhàn)中全身而退，并得以使這家以他名字命名的企業(yè)成為一個(gè)可以徹底塑造的組織。但人們開始擔(dān)心，在這位曾經(jīng)取得過巨大成功的創(chuàng)業(yè)者看來“公開市場(chǎng)上做不到的事情，在公開市場(chǎng)之外又能有什么作為”?

對(duì)此，邁克爾·戴爾表示，公司正“把重點(diǎn)從每個(gè)季度的業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期發(fā)展，關(guān)注未來5年或10年的前景，并加倍下注為戴爾用戶提供服務(wù)。”

9月14日，私有化表決通過之后，在接受美國(guó)CN-BC采訪時(shí)，邁克爾·戴爾稱，“我們通過進(jìn)攻擴(kuò)大了份額。這是很多人熟悉的那個(gè)戴爾，你會(huì)看到我們?cè)佻F(xiàn)輝煌。”這位不同尋常的企業(yè)家估計(jì)，戴爾公司所處的計(jì)算機(jī)行業(yè)規(guī)模高達(dá)3萬億美元，而戴爾的份額約為2%.而其他諸如服務(wù)器、基礎(chǔ)設(shè)施和存儲(chǔ)能力的領(lǐng)域，戴爾也將有所作為。“我們是為數(shù)不多的規(guī)模仍在擴(kuò)大的企業(yè)之一，至少現(xiàn)在如此。”他說。

但就在戴爾的股東們批準(zhǔn)這項(xiàng)價(jià)值約249億美元的私有化交易的前一天，標(biāo)準(zhǔn)普爾將戴爾的信用評(píng)級(jí)從“BBB”下調(diào)至“BB-”的“垃圾級(jí)”評(píng)級(jí)?；葑u(yù)評(píng)級(jí)指出，由于持續(xù)面臨定價(jià)壓力及PC銷量下滑，戴爾面臨更大風(fēng)險(xiǎn)。

這就像是一種暗喻，私有化是戴爾的一個(gè)“新篇章”,但無論戴爾怎樣鋪設(shè)未來，終究無法逃離PC的詛咒。

目前，低利潤(rùn)率的PC業(yè)務(wù)在戴爾上半年運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)中所占比例約為三分之一，仍舊較高。而據(jù)戴爾8月發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，該公司第二財(cái)季凈利潤(rùn)比去年同期下滑72%,凈利潤(rùn)連續(xù)第七個(gè)季度出現(xiàn)下滑。

毫無疑問，個(gè)人消費(fèi)和PC市場(chǎng)太過擁擠了。在因錯(cuò)誤理解市場(chǎng)而飽受抨擊之前，戴爾也曾像蘋果一樣備受推崇，不可戰(zhàn)勝，但互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將取代PC,成為IT投資增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力。解決方案在IT需求的比重將上升，傳統(tǒng)設(shè)備所占比重則相應(yīng)下降。

這一點(diǎn)，早在2007年邁克爾·戴爾重新回歸的時(shí)候就已經(jīng)看清了。當(dāng)時(shí)，PC和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的面貌發(fā)生了巨大變化，微軟、英特爾、惠普等老牌PC行業(yè)巨頭均已風(fēng)光不再。PC不再是推動(dòng)公司利潤(rùn)高速增長(zhǎng)的產(chǎn)品，戴爾需要的是將產(chǎn)品技術(shù)與全新的市場(chǎng)結(jié)合在一起的能力。

新戰(zhàn)略關(guān)注中小型企業(yè)

戴爾的新戰(zhàn)略是由邁克爾·戴爾制定的，他還負(fù)責(zé)這一戰(zhàn)略的執(zhí)行--將戴爾打造成一家企業(yè)解決方案公司，同時(shí)進(jìn)軍多個(gè)不同的領(lǐng)域，而不僅僅是PC.

過去幾年，戴爾花了數(shù)十億美元的資金收購(gòu)了一系列服務(wù)、軟件和硬件公司。將自己打造成一家面向中小型企業(yè)的一站式技術(shù)和服務(wù)商店，爭(zhēng)奪那些IBM、惠普、甲骨文和埃森哲等公司“不屑”的中小型企業(yè)用戶。

但那些PC之外的新業(yè)務(wù)，比如收購(gòu)自佩羅系統(tǒng)獲得的醫(yī)療保健咨詢和服務(wù)、收購(gòu)Compellent獲得的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)業(yè)務(wù)，與PC業(yè)務(wù)有著不同的生命周期，不同的財(cái)務(wù)管理模式，這決定了他們有不同的利潤(rùn)和資金轉(zhuǎn)換要求。在它們成長(zhǎng)到足以為戴爾重新帶來輝煌之前，需要長(zhǎng)期的投入，需要漫長(zhǎng)的培育。

邁克爾·戴爾需要證明他所信奉的獨(dú)立、自由和冒險(xiǎn)的信條，在28年后仍然是正確的--但這是一條基于“硬件基因”的復(fù)興之路。

按照之前設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，戴爾將成為除PC業(yè)務(wù)外，提供包括基礎(chǔ)架構(gòu)到整個(gè)系統(tǒng)在內(nèi)的，全系列硬件產(chǎn)品和云計(jì)算及咨詢服務(wù)在內(nèi)的全能型廠商。如果失去PC,戴爾將失去與企業(yè)客戶直面的話語(yǔ)權(quán)，所謂的“端到端解決方案”將只是一些產(chǎn)品和技術(shù)的碎片。而戴爾在IBM、惠普、甚至甲骨文這些競(jìng)爭(zhēng)者面前，將變得更加面目模糊，可有可無。

這也是為什么和多數(shù)行業(yè)分析者的看法不同，戴爾不打算放棄PC的原因。而且邁克爾·戴爾否認(rèn)了戴爾會(huì)進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)的傳言。雖然曾有消息顯示，戴爾成立了一個(gè)新的業(yè)務(wù)部，致力于開發(fā)通訊及移動(dòng)設(shè)備，以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的軟件。

所以在私有化爭(zhēng)奪白熱化的2013年6月，戴爾仍宣布在成都的全球運(yùn)營(yíng)基地正式投產(chǎn)。該基地作為戴爾全球供應(yīng)鏈的重要一環(huán)，用于生產(chǎn)戴爾臺(tái)式機(jī)產(chǎn)品，總產(chǎn)能可達(dá)每年700萬臺(tái)。戴爾亞太及日本地區(qū)總裁閔毅達(dá)表示，“在PC市場(chǎng)持續(xù)的投資，是為了幫助戴爾為客戶提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)。”

不是戴爾舍不得PC,是戴爾離不開PC.

Gartner預(yù)計(jì)，全球IT開支2013年將達(dá)到3.8萬億美元，較2012年只增長(zhǎng)4.1%.原先以廉價(jià)硬件產(chǎn)品為基礎(chǔ)的銷售模式，將讓位于高利潤(rùn)率的系統(tǒng)和解決方案。

將賭注押在企業(yè)用戶對(duì)云計(jì)算服務(wù)不斷增長(zhǎng)的興趣上，或許是一個(gè)選擇。如邁克爾·戴爾所說，云計(jì)算領(lǐng)域以及新興科技都將需要戴爾的服務(wù)器、基礎(chǔ)設(shè)施和存儲(chǔ)能力。

但私有化并不會(huì)迅速化解戴爾在利潤(rùn)、現(xiàn)金和回報(bào)方面的壓力。沒有它們，企業(yè)將破產(chǎn)，而且無法籌集資本或重金投入研發(fā)。

與此同時(shí)，多數(shù)的戴爾員工雖然對(duì)于公司完成私有化感到喜悅，但他們顯然不喜歡再次冒險(xiǎn)，這一點(diǎn)可以理解，過去20年，戴爾的員工因自己曾是PC行業(yè)中真正的翹楚而引以為豪，而不是乘坐在一艘行將淪陷的火焰戰(zhàn)車上。

對(duì)于他們，私有化說明不了問題。因?yàn)榫退阌嘘P(guān)戴爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的進(jìn)程被反復(fù)揣想和描畫，但它背后：大量全球各地的戴爾公司員工，在瑣碎而無人提及的崗位上為這一夢(mèng)想付出的艱辛努力，如果他們堅(jiān)持相信這一夢(mèng)想，則背負(fù)更沉重的壓力。而且，他們絕大多數(shù)沒有因?yàn)樗接谢@益。

這樣看來，邁克爾·戴爾和他的團(tuán)隊(duì)需要應(yīng)對(duì)的問題，并不比埃洛普當(dāng)初面對(duì)的“燃燒的平臺(tái)”更簡(jiǎn)單，2011年，后者在他的備忘錄中對(duì)諾基亞面臨的快速變化的行業(yè)環(huán)境做了概述。戴爾需要的，不只是轉(zhuǎn)型。

所以對(duì)邁克爾·戴爾來說，私有化之后最重要的事情是績(jī)效和防守--明白自己要去往哪里，同時(shí)預(yù)知激進(jìn)投資者伊坎會(huì)怎樣襲擊。

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